コロナ後の働き方とオフィス戦略の再考（前編）－日本の先進企業、GMOインターネットグループに学ぶ　|ニッセイ基礎研究所

1――はじめに

新型コロナウイルス禍に入って間もない2020年前半に、「オフィス不要論」を唱えて、早々とオフィスを退去・縮小移転しフルリモートワークなど在宅勤務を中心とする体制に移行する動きが、従業員規模が数十人以下の小回りの利くスタートアップを中心に一部の企業で見られた。現時点では、「オフィス不要論は行き過ぎ」との見方が大勢を占めているが、2020年前半当時では、多くの経営者や有識者は、コロナ禍初期で先を見通せなかったこともあり、このオフィス不要論を全否定することもできず、「オフィスは本当に必要なのかどうか」について確信を持って判断することができずにいたとみられる。

このような中で、筆者は2020年5～6月に、「イノベーションを起こすにはフェイストゥフェイスのコミュニケーションが欠かせず、バーチャル空間でのやり取りだけでは限界がある」¹「メインオフィス（本社、中核的な研究所、主要地域に立地する中核的な各種拠点など本拠となるオフィス）の重要性は今後も変わらない」²との主張をいち早く明確に打ち出した。その後、このような考え方を体系的にまとめた論考として、拙稿「アフターコロナを見据えた働き方とオフィス戦略の在り方（前編）」ニッセイ基礎研究所『基礎研レポート』2021年3月30日（オリジナル版）、同「アフターコロナを見据えた働き方とオフィス戦略の在り方」ニッセイ基礎研究所『ニッセイ基礎研REPORT』2021年6月号（概要版）、同「アフターコロナを見据えた働き方とオフィス戦略の在り方」ニッセイ基礎研究所『ニッセイ基礎研所報』Vol.65（2021年7月）（再構成版）を発表した（以下、筆者が2021年に執筆したこの3本の論考をまとめて「2021年拙稿」という）。筆者はその後も、論考執筆や講演などを通じて、この考え方を一切ブレることなく「普遍的な原理原則」として提唱し続けてきた³。

2021年拙稿では、コロナ後の働き方とオフィス戦略に関わる「原理原則」となるべき2つのキーワード、すなわち「『メインオフィス』と『働く環境の選択の自由』の2つの重要性」を中心に、GAFA（グーグル、アップル、メタ（旧フェイスブック）、アマゾン・ドット・コム）など米国の先進的な巨大ハイテク企業の事例を交えて考察した。そのポイントは、以下の通りである。

コロナ禍の中で、大企業を中心に多くの企業で導入された在宅勤務でのテレワークは、緊急時のBCP（Business Continuity Plan：事業継続計画）であって、従業員が時間・場所にとらわれない多様で柔軟な働き方を個々の事情に応じて自らで選択できるようにする働き方改革とは次元が異なる。今後もパンデミックや災害時のBCPとして在宅勤務を導入・実施する際に、従業員がいつでもスムーズにストレスなく在宅勤務に移行できるように、日頃からの準備・訓練の実施が欠かせない。在宅勤務の生産性は自宅の環境要因によって従業員間で大きな格差が生じかねず、企業は在宅勤務を平時での多様な働き方の選択肢として本格導入するなら、生産性格差是正のために従業員に環境整備の金銭的サポートを行うべきだ。テレワークの場を従業員の居住地近隣のサテライトオフィスへ拡大することも一法だ。
コロナ後の人間社会、さらには働き方・働く場の在り方を考える上で、山極壽一前京大総長とアンゲラ・メルケル前独首相の考え方に学ぶべき点が多い。両者に共通した考え方は、「コロナ後（平時）には、人間同士のつながり・信頼関係を形成するために欠かせない、かけがえのない移動・接触の自由を安易に放棄してはならない」ということだろう。効率性を重視しない時間の流れの中で、実世界（フィジカル空間）での移動・接触・協働を通じて人間同士の信頼感・つながりや共感が醸成され、それは仮想（サイバー）空間でのコミュニケーションツールでは代替できない。
人間はリアルな場に集い直接のコミュニケーションを交わしながら信頼関係を醸成し、協働して画期的なアイデアやイノベーションを生むことで社会を豊かにしてきた。このことは、変えようとしても変わらない、人間の本性に根差した人間社会本来の在り方だ。このような人間社会の在り方をモチーフにしたものが、まさにオフィスの在るべき姿だ。先進的なオフィスの「大原則」は、オフィス全体を街や都市など一種のコミュニティと捉える設計コンセプトに基づくことである、と筆者は考えている。ところがコロナ禍により、人間はフィジカル空間での活動が大きく制限され、在宅勤務によるテレワークやオンライン会議、遠隔授業、ネットショッピングなどサイバー空間に追いやられた。インターネットやAI（人工知能）などサイバーでのテクノロジーも上手に使いながら、コロナ禍で制限されていた実世界での創造的活動を取り戻すことこそが、コロナ後の在り方ではないだろうか。人間社会の本来の在り方である、リアルな場で共鳴・協働することを放棄すべきではない。
オフィス戦略を含めた企業経営には、環境変化に対応して柔軟かつ迅速に変えるべきものがある一方で、こだわり続けて変えてはいけない「原理原則」があることにも留意しなければならない。
イノベーション創出の起点や経営理念・企業文化の象徴と位置付けられるメインオフィスの機能は、テレワークでは決して代替できず、主として都市部に立地する「メインオフィスの重要性」は今後も変わらない。逆にメインオフィスで醸成される従業員間の信頼感は、テレワークの円滑な運用に欠かせない（メインオフィスのテレワークに対する補完効果）。筆者が2020年にいち早く打ち出した「コロナ前後でリアルな場であるオフィスの重要性は何ら変わらない」との主張を裏付けるように、オフィス戦略の先進事例であるアマゾンとグーグルが、コロナ後の日常を見据えて、コロナ禍の中でも、あえて米国内でのオフィス増床を続行するとの力強い表明を揃って行った。
「メインオフィスの重要性」を熟知し実践してきた、GAFAなど米国の先進的な巨大ハイテク企業では、今回の新型コロナのパンデミック対応として、重要業務を継続・早期復旧するとともに従業員の健康・安全を守るために予め定められたBCPを発動し、それに沿って速やかに躊躇なく在宅勤務体制に移行した一方、ウイルスの脅威が後退して従業員の安全確保が確認できれば、BCPを直ちに解除しメインオフィスでの業務を全面的に再開する、すなわちコロナ前の体制に積極的な意味で「戻す」のが基本形（ベースライン）である⁴、と筆者は考える。すなわち、不動産を重要な経営資源に位置付ける「CRE（Corporate Real Estate：企業不動産）戦略」⁵の下でオフィス戦略を既にきっちりと組織的に実践できている先進企業であれば、コロナ後には平時の体制に戻すのであって、コロナ禍での気付きをBCPや働き方・オフィス戦略の改善に活かすことはあったとしても、基本的には、最先端のワークスタイルやワークプレイスを活用したこれまでの戦略に大きな変更は生じないはずだからだ。
一方、多くの日本企業では、これまでメインオフィスをイノベーション創出や企業文化体現の場として十分に活かし切れていなかった、と言わざるを得ない。また、多くの大企業がBCPを導入しているものの、日頃からの準備・訓練が足りなかったり、運用があいまいだったりすることが多いのではないだろうか。多くの日本企業の在り方としては、導入・実践が遅れている大本のCRE戦略を一刻も早く取り入れた上で、その下で働き方改革やBCPをしっかりと組み込んだ、創造的なオフィス戦略を新たに構築することが急務だ。メインオフィスの役割・在り方は、再定義するまでもなく、米国の先進企業がこれまで実践してきたように、コロナ前から既に明確になっている。日本企業が今やるべきことは、オフィスの再定義ではなく、米国の先進企業が実践してきた「オフィス戦略の定石」を一刻も早く取り入れることだ。
「メインオフィスの重要性」とともに変えてはいけない原理原則は、「従業員にその時々のニーズに応じて働く場所や働き方の選択の自由をできるだけ与えること（＝働く環境の多様な選択の自由）の重要性」であり、これは働き方改革の本質そのものだ。企業が従業員の働く環境の多様なニーズにできるだけ寄り添った対応・サポートを行うことは、従業員の満足度や士気・忠誠心を高めるとともに、働きがい・快適性・心身の健康（ウェルネス）・幸福感（ウェルビーイング）を向上させ、活力・意欲・能力・創造性（クリエイティビティ）を存分に引き出すことを通じて、生産性向上やイノベーション創出につながり得る、と考えられる。そのためにはメインオフィス内にも、従業員同士の交流を促すオープンな環境や集中できる静かな環境など多様なスペースの設置が求められ、できる限り従業員の多様なニーズに応える「フルパッケージの機能」を装備することが望ましい、と筆者は考える⁶。平時での在宅勤務は、経営側からの指示ではなく、従業員が多様な働き方の選択肢の1つとして、できるだけいつでも自由に選択できるようにすべきだ。さらにワーケーションを含めたサテライトオフィスやコワーキングスペースなどのサードプレイスオフィスを選択肢に加えることも一法だ。
働く環境の多様化とBCP対策の強化を進めるには、メインオフィスを働く場の中核に据えつつも、拠点配置の分散化・二重化が欠かせない。コロナ禍を契機に、日本企業は短期的な収益や効率性にとらわれがちだった視点を改め、中長期のイノベーション創出やサステナビリティ（持続可能性）確保のために短期的には効率が低下しても、経営資源をぎりぎり必要な分しか持たない｢リーン（lean）型｣に過度に傾斜した経営ではなく、経営資源にある程度の余裕、いわゆる「組織スラック（organizational slack）」⁷を備えた経営を胆力を持って実践しなければならない。多くの日本企業は、コロナ禍を契機に、目先の利益追求を優先する「短期志向（ショートターミズム：short-termism）の経営」⁸と決別できるかが問われている。
コロナ禍の下で企業において、在宅勤務比率の急上昇に伴いメインオフィスの利用率（在席率）が大幅に低下した結果、一時的に発生している未利用の空きスペースは、一見すると余剰のように見えるが、経営者は、これをオフィス内での感染予防（3つの密（密閉・密集・密接）の回避）に向けた執務エリアや会議室でのソーシャルディスタンシング（Social Distancing：社会的距離の確保）のために有効活用できる組織スラックと捉え、コロナ後を見据えて胆力を持って耐えしのぐことが望まれる。コロナ禍で一時的に空いたオフィススペースを、組織スラックではなく単なる余剰と拙速に捉え、短期的なコスト削減・収益確保のために安易にメインオフィスのスペースを削減したり手放したりするべきではない。コロナ後に、日常を取り戻せるレベルまで感染リスクが大幅に低減し多くの従業員がオフィスワークを希望する日が増えてきたり、事業拡大などによりオフィス増床が必要になっても、ウィズコロナ期の低いオフィス利用率に合わせたスペースに固定化するために、売却や賃貸借契約の解約をした後では取り返しがつかないからだ。
「オフィスワークとテレワークの最適なバランス（ベストミックス）を見つけるべき」との考え方には留意が必要だ。両者を厳格に切り分けてしまうと、イノベーションの源となる異なる部門の従業員などとの偶発的な出会いやインフォーマルなコミュニケーションといったフィジカル空間でのセレンディピティ（serendipity：思いがけない発見）＝組織スラックの要素が削ぎ落とされかねない。良い意味での「曖昧さ」を残しておくべきだ。両者のベストミックスを、経営側が具体的数値でFIXしルール化することは避けるべきだ。この比率は本来、従業員が個々の事情・ニーズ（仕事・家庭・健康）に合わせて日々自ら自由に選択する結果決まってくるべきものであり、予め予想することは不可能だ。企業は、ガイダンスや推奨値（例えば、筆者が主張するようにメインオフィスをワークプレイスの中核に据える戦略を取る場合は、週3日以上の出社を推奨）を示して、「組織スラック型の弾力的・柔軟な運用」を心掛けるべきだろう。

以上ポイントを示した2021年拙稿での考察とそれ以降の状況を踏まえて、本稿と次稿の2編にわたり、筆者の主張に合致する数少ない日本企業の先進事例としてGMOインターネットグループ株式会社（以下、GMOインターネットグループ）を取り上げ紹介するとともに、その事例考察などから得られるインプリケーションを示したい。まず、前編の本稿では、筆者が2021年拙稿にて提唱した考え方を踏まえながら、GMOインターネットグループについて、同社プレスリリース資料や各種メディア記事などの公開資料を基に、コロナ禍で取られた主要な施策を中心に考察を加えたい。

¹ 筆者のコメントとして、一井純「居抜きに間借り､コロナで変わるオフィス賃貸─オフィスのあり方を再考する契機に」東洋経済新報社『東洋経済ONLINE』2020年5月12日に掲載された。筆者は、「画期的なイノベーション創出は、バーチャルなコミュニケーションではなく、フェースツーフェースの濃密なコミュニケーションが起点となる」との考え方を拙稿｢イノベーション促進のためのオフィス戦略｣ニッセイ基礎研究所『ニッセイ基礎研REPORT』2011年8月号にて提示した。
² 筆者は、「メインオフィスの重要性は今後も変わらない」との主張を拙稿「今、企業に求められるサテライトオフィス活用～新型コロナウイルスがもたらすワークプレイス変革」日本経済新聞朝刊2020年6月30日にていち早く打ち出した。
³ 拙稿「コロナ後のオフィスアマゾン、グーグルが増床計画引き出したい従業員の創造性」毎日新聞出版『週刊エコノミスト』2021年8月31日号、同「第10章・第1節ニューノーマル時代における研究所などオフィス戦略の在り方」『研究開発部門の新しい“働き方改革”の進め方』技術情報協会2022年3月、同「行きたくなるオフィスとは何か？」ニッセイ基礎研究所『ニッセイ基礎研REPORT』2023年2月号、同「行きたくなるオフィス再考」ニッセイ基礎研究所『基礎研レポート』2023年3月30日、同「行きたくなるオフィス再考」ニッセイ基礎研究所『ニッセイ基礎研所報』Vol.67（2023年7月）などを参照されたい。
⁴ 従業員の安全確保が確認でき次第、早ければ2022年春以降、実際に巨大ハイテク企業の間で順次オフィス勤務の再開へ向けた動きが広がってきた。例えばグーグルは、同年４月初めに本社を全面的に再開し、多くの社員が週3日以上出社する「ハイブリッドワーク」体制に移行した。
⁵ 筆者は、「企業が事業継続のために使う不動産（事業用不動産＝CRE）を重要な経営資源の一つに位置付け、その活用、管理、取引（取得、売却、賃貸借）に際し、CSR（企業の社会的責任）を踏まえた上で最適な選択を行い、結果として企業価値最大化に資する経営戦略」を「CRE戦略」と呼んでいる。オフィス戦略も、このCRE戦略の下で組織的に取り組まなければならない。
⁶ 筆者が提唱する「フルパッケージ型オフィス」の考え方を体系的にまとめた論考として、拙稿「行きたくなるオフィスとは何か？」ニッセイ基礎研究所『ニッセイ基礎研REPORT』2023年2月号、同「行きたくなるオフィス再考」ニッセイ基礎研究所『基礎研レポート』2023年3月30日、同「行きたくなるオフィス再考」ニッセイ基礎研究所『ニッセイ基礎研所報』Vol.67（2023年7月）を参照されたい。
⁷ 組織スラックの考え方については、拙稿「震災復興で問われるCSR（企業の社会的責任）」ニッセイ基礎研究所『研究員の眼』2011年5月13日、同「イノベーション促進のためのオフィス戦略」ニッセイ基礎研究所『ニッセイ基礎研REPORT』2011年8月号、同｢アップルの成長神話は終焉したのか」ニッセイ基礎研究所『基礎研レポート』2013年10月24日、同「コロナ後を見据えた企業経営の在り方」ニッセイ基礎研究所『基礎研レポート』2020年8月28日、同「特別レポート：コロナ後を見据えた企業経営の在り方」日本生命保険相互会社（協力：ニッセイ基礎研究所）『ニッセイ景況アンケート調査結果－2020 年度調査』2020 年12月8日、同「コロナ後を見据えた企業経営の在り方」第一法規『会社法務A2Z』2021年12月号、同「アフターコロナを見据えた企業経営のあり方」商工中金経済研究所『商工ジャーナル』2022 年No.562（2022年1月号）、同「組織スラック型経営vs リーン型偏重経営（１）─自動車産業など製造業でのBCP視点」ニッセイ基礎研究所『研究員の眼』2022年6月30日を参照されたい。
⁸ 筆者は、「我が国の大企業の多くが2005年前後を境に短期志向の株主至上主義へ拙速に傾いた」と考えているが、筆者のこのような考え方については、拙稿「CSR（企業の社会的責任）再考」『ニッセイ基礎研REPORT』2009 年12 月号、同「最近の企業不祥事を考える」ニッセイ基礎研究所『研究員の眼』2015年12月28日、同「社会的ミッション起点のCSR 経営のすすめ」ニッセイ基礎研究所『基礎研レポート』2019年3月25日を参照されたい。