行きたくなるオフィス再考－「フルパッケージ型」オフィスのすすめ　|ニッセイ基礎研究所

1――台頭するオフィス再定義論への疑問

我が国において、多くの企業が新型コロナウイルス禍でのBCP（Business Continuity Plan：事業継続計画）として緊急避難的に導入した在宅勤務でのテレワークが、多様な働き方の選択肢の１つとしても活用されつつある中、「出社する意味を問い直し、従業員が出社したくなるようなオフィスを目指すべく、メインオフィス（本社、中核的な研究所、主要地域に立地する中核的な各種拠点など本拠となるオフィス）などオフィスの役割・在り方を再定義すべきである」との考え方が広がっている。

その中でも、「従業員が一人でもできる作業は在宅勤務でこなせるため、オフィスは、従業員がコミュニケーションを交わしコラボレーションを実践する創造的な場に変えるべき」との意見が多く聞かれる。これは、在宅勤務とオフィスワークの役割・機能を厳格に切り分けようとする、一見もっともらしい考え方だ。この考え方を突き詰めると、固定席など一人で集中できるスペースが撤去される一方、座席を固定せずに共用する「フリーアドレス」や「ホットデスキング（hot-desking）」が導入され、従業員同士の交流を促すオープンな環境に特化したオフィスに行き着き、座席数を入居従業員数より少なくすることができるため、スペース全体は削減されることになるだろう。コロナ後の平時にも週の半分以上を在宅勤務とするなど、一人で集中して業務を行ったりオンライン会議を行ったりする場としての在宅勤務を働き方の中心に据えれば据えるほど、このような傾向は強まるとみられる。

このようなコラボレーション機能に特化したオフィスでは、メインオフィスが本来担うべき、イノベーション創出の起点や、経営理念を体現し企業文化や従業員の帰属意識を醸成する場としての機能を十分に果たせない、と筆者は考える。本稿では、この点について筆者の考え方を紹介するとともに、特化した機能ではなく、あたかも多様性を持った「街」のように、できるだけ多くの機能を装備した「フルパッケージ型」のオフィスを従業員が出社したくなるオフィスとして紹介し推奨したい¹。

¹ 本稿で提唱する考え方のごくかいつまんだ概要については、拙稿「行きたくなるオフィスとは何か？」ニッセイ基礎研究所『ニッセイ基礎研Report（冊子版）』2023年2月号を参照されたい。

2――イノベーションの源となるアイデアの生成プロセス

1｜アイデアの生成プロセス経路の概要
ここで、従業員がイノベーションにつながり得るアイデアを生み出すプロセス経路（process path）を考えてみよう。まず、メインオフィス内のインフォーマルなコミュニケーションを促すリラックスできる雰囲気の休憩・共用スペースなどで、異なる部門の従業員との何気ない雑談・会話や時には白熱した議論から、これまでにない気付きやインスピレーション（偶発的なひらめき・思い付き）を得るのが第一段階（フェーズ1）だ（図表1）。

フェーズ2では、得られた気付きやひらめきを、間を置かずに一人で集中して熟成し深掘りすることで、ビジネスに使える具体的なアイデアに一気呵成に落とし込まなければならない。ところが、従業員間の交流を促す機能に特化したオフィスでは、周りが騒がしく集中できないために、気付き・ひらめきを熟成させる集中作業だけのために、わざわざ自宅に帰ったりサテライトオフィスの個別ブースを予約しなければならないのであれば、そのような非効率なオフィス環境は本末転倒であり、創造性を活性化するのに効果的な環境には程遠いと言わざるを得ない（図表1）。それでは、コミュニケーションスペースなどで折角得た気付き・ひらめきを熟成して整理されたアイデアに落とし込むタイミングを逸してしまい、ビジネスに活かされない単なる気付き・ひらめきの段階で終わってしまうことになりかねない。

フェーズ3は、生成されたアイデアを文章・図表・数式などの形に形式知化する最終段階であり、ここでも集中力が必要だ（図表1）。

2｜メインオフィスは多様な知の化学反応を加速する触媒役に
筆者が考える、このようなアイデアの生成プロセス経路（図表1）では、当然のことながら、フェーズ1に入れなければアイデア生成という「回路」のスイッチは入らず、イノベーションの源となり得るアイデアは生まれてこない。その意味では、フェーズ1に偶発的に出会うことが極めて重要だ。

一方、他の従業員とのコミュニケーションをきっかけ（スイッチ）として介さずに、一人の従業員が自らの知見・経験やひらめきのみにより独力でアイデアを一気通貫で生み出すケースも、勿論あり得るだろう。しかし、イノベーション論のセオリーとして「多様性がイノベーションを生む」と言われる通り、異分野の知見や多様な意見・経験・価値観・感性を持った「異なる部門の従業員間のインフォーマルなコミュニケーション」により多種多様な知がぶつかり合い「化学反応」を起こすことで、「画期的なアイデア＝叡智」が育まれる可能性をやはり大切にすべきだ。この化学反応を加速させる「触媒（catalyst：カタリスト）」としての役割は、メインオフィスが果たさなければならず、休憩・共用スペースの効果的な設置や執務フロアのレイアウトの工夫²などにより、違う部署の同僚とも偶然出会えたり、自然と交流できたりする仕掛けが求められる。

米グーグルが、2021年に全米各地でオフィスとデータセンターの新増設に70億ドル超もの投資を行う、とコロナ禍の真っただ中にあった同年3月にあえて表明した際に、グーグルおよびアルファベットのCEO（最高経営責任者）サンダー・ピチャイ氏は、「社員間でコラボレーションしコミュニティを構築するために直接集まることは、グーグルの文化の中核であり、今後も我々の将来の重要な部分となるだろう。だから我々は、全米にわたってオフィスへの大規模な投資を引続き行う」³と述べている。同社では、社内にコミュニティを形成しイノベーションを創出するためのリアルな場としての「オフィスの重要性」を「office-centric culture（オフィス中心の文化）」として「企業文化」にまで昇華させ根付かせていることが特筆される。AI（人工知能）・自動運転や量子コンピューティングなど世界最先端のイノベーションをけん引し続けるグーグルが、ソフトウェアなど得意の仮想（サイバー）空間ではなく実世界での従業員間のコラボレーションが欠かせないとして、リアルな場である「オフィスの重要性」を「企業文化」や企業経営の「原理原則」として大切にし愚直に実践し続けていることは、極めて興味深い。このことは、日本企業にも是非学んでほしい視点だ。

² 休憩・共用スペースの効果的な設置および執務フロアのレイアウトの工夫に関わる考察については、拙稿「クリエイティブオフィスのすすめ」ニッセイ基礎研究所『ニッセイ基礎研所報』Vol.62（2018年6月）を参照されたい。
³ Sundar Pichai,CEO of Google and Alphabet“COMPANY ANNOUNCEMENTS：Investing in America in 2021”Google Blog：Mar18,2021を基に記述した。グーグルの米国での2021年オフィス増床計画に関わる詳細な分析については、拙稿「アフターコロナを見据えた働き方とオフィス戦略の在り方（前編）」ニッセイ基礎研究所『基礎研レポート』2021年3月30日、同「アフターコロナを見据えた働き方とオフィス戦略の在り方」ニッセイ基礎研究所『ニッセイ基礎研所報』Vol.65（2021年7月）、同「コロナ後のオフィス　アマゾン、グーグルが増床計画　引き出したい従業員の創造性」毎日新聞出版『週刊エコノミスト』2021年8月31日号、同「第10章・第1節　ニューノーマル時代における研究所などオフィス戦略の在り方」『研究開発部門の新しい“働き方改革”の進め方』技術情報協会2022年3月を参照されたい。

3｜組織スラックの要素がセレンディピティを引き寄せる
コロナ禍を契機に、チームでの打合せ・議論など対面のコミュニケーションがどうしても必要な場合に出社し、一人でもできる作業やオンライン会議などそれ以外の業務は在宅で行う、というように、極力必要最小限の出社しかしない従業員を多く見かけるようになったのではないだろうか。

これは、在宅勤務でのテレワークと出社によるオフィスワークを厳格に切り分ける「在宅勤務中心の働き方」だ。このような働き方を会社側がコロナ後の在り方として推奨・推進し、それを選好し受け入れる従業員が多ければ多いほど、企業はメインオフィスにおいて固定席を保持する必要がなくなる一方、不定期に必要最小限出社する従業員を受け入れるために座席をフリーアドレス化・ホットデスク（hot desk）化（＝共用化・オープン化）した上で、オフィススペースを必要最小限の出社に合わせた規模へ大幅に削減し、冒頭で述べたコラボレーション機能に特化したオフィスへ転換（改装・リニューアル）していく方向に進むだろう。この方向性を突き詰めると、自宅（ファーストプレイス）でのテレワーク（在宅勤務）が働く場・働き方の中心に位置することになる一方、従来のメインオフィスを含め自社が所有や賃借をして活用してきたオフィス群（セカンドプレイス）は、売却や賃貸借契約の解約により大幅にスペースが削減された上で、改装・リニューアルが施され、自宅を中心として衛星（サテライト）のように設置される「サテライトオフィス（satellite office）」⁴への転換、あるいは一時的に仕事をするのに気軽に利用できるスペースとして設置される「タッチダウンオフィス（touchdown office）」への転換に行き着くのではないだろうか（図表2）。このような働く環境の下では、従業員はもはやこれまでのように特定のオフィスに入居・出社するのではなく、サテライト化・タッチダウン化した自社オフィス群の中から、座席（ホットデスク）や会議室の予約さえしておけば、自分の都合に合わせて、どの自社オフィスにも入館し利用することができるようになるだろう。加えて、第三者が運営するサードプレイスオフィス（コワーキングスペース、サテライトオフィス）の補完的活用も、働く場の選択肢に加えられるだろう。一見すると、従業員の利便性が高まるように見えるが、このような働く環境は、果たしてコロナ後のオフィス戦略の在り方としてふさわしいだろうか。

業務を厳格に切り分けて在宅勤務とオフィスワークを使い分けることは、一見合理的であるように見えるが、予め決まった特定の従業員と直接顔を合わせる必要がある場合のみオフィスに出社し所定のミーティングが終われば帰宅するのであれば、「アイデア生成回路のスイッチ」となる、メインオフィスの休憩・共用スペースなどでの異なる部門の従業員との偶発的な出会いやインフォーマルなコミュニケーション、すなわち「フィジカル（リアル）空間でのセレンディピティ（serendipity：思いがけない発見）」に出会うチャンスは著しく低減してしまうのではないだろうか。これでは、コラボレーション機能特化型のオフィスに転換した割には、フェーズ1を生み出せない矛盾に陥りかねない。

在宅勤務とオフィスワークを厳格に切り分けるのではなく、良い意味での「曖昧さ」＝「余裕部分・余裕代」を残しておくべきだ。コロナ後には、必要な時だけ出社するのではなく、偶発的な出会い・新たな気付きを求めて街をふらっと歩くように、明確な目的もなく出社する日があってもよい、と筆者は考える。イノベーションを生む環境の構築には、「厳格な切り分けをして、ぎりぎり必要な分しか持たない・やらない」という｢リーン（lean）型｣に偏重した考え方は馴染まず、良い意味での経営資源などの「余裕部分・余裕代」、いわゆる｢組織スラック（organizational slack）」⁵を残しておく・備えておくとの発想が欠かせない。

筆者は、「メインオフィスが担うべきイノベーション創出の起点や企業文化の象徴としての機能は、在宅勤務などのテレワークでは代替できず、主として都市部に立地するメインオフィスの重要性は、コロナ前後で何ら変わらない」との主張をコロナ禍の中でいち早く打ち出したが、その中で「アフターコロナの働き方・オフィス戦略の在り方として、企業はメインオフィスをワークプレイスの中核に据える戦略の下で、従業員の働き方の多様なニーズにもできるだけ対応するために、週3日以上の出社（＝2日以下のテレワーク）をガイダンスとして推奨することが望ましい。経営側が具体的数値でFIXしルール化することで、従業員に強制し厳格に運用するよりも、ガイダンスを示すことで、経営側の意思・方針を示しつつ、緩やかに従業員の選択をコントロールし弾力的・柔軟な運用を心掛けることが望ましい」と主張してきた⁶（図表3）。

⁴ 通常（これまで）は、メインオフィスを中心とする体制の下で衛星のように設置されるオフィスを指す。
⁵ 組織スラックの考え方については、百嶋徹「震災復興で問われるCSR（企業の社会的責任）」ニッセイ基礎研究所『研究員の眼』2011年5月13日、同「イノベーション促進のためのオフィス戦略」ニッセイ基礎研究所『ニッセイ基礎研REPORT』2011年8月号、同｢アップルの成長神話は終焉したのか」ニッセイ基礎研究所『基礎研レポート』2013年10月24日、同「コロナ後を見据えた企業経営の在り方」ニッセイ基礎研究所『基礎研レポート』2020年8月28日、同「特別レポート：コロナ後を見据えた企業経営の在り方」日本生命保険相互会社（協力：ニッセイ基礎研究所）『ニッセイ景況アンケート調査結果－2020年度調査』2020年12月8日、同「コロナ後を見据えた企業経営の在り方」第一法規『会社法務A2Z』2021年12月号、同「アフターコロナを見据えた企業経営のあり方」商工中金経済研究所『商工ジャーナル』2022年No.562（2022年1月号）、同「組織スラック型経営vsリーン型偏重経営（１）─自動車産業など製造業でのBCP視点」ニッセイ基礎研究所『研究員の眼』2022年6月30日を参照されたい。
⁶ 筆者は、「メインオフィスの重要性は今後も変わらない」との主張を拙稿「今、企業に求められるサテライトオフィス活用～新型コロナウイルスがもたらすワークプレイス変革」日本経済新聞朝刊2020年6月30日にてコロナ禍の中でいち早く打ち出した。その後体系的にまとめた論考としては、拙稿「アフターコロナを見据えた働き方とオフィス戦略の在り方（前編）」ニッセイ基礎研究所『基礎研レポート』2021年3月30日（オリジナル版）、同「アフターコロナを見据えた働き方とオフィス戦略の在り方」ニッセイ基礎研究所『ニッセイ基礎研REPORT』2021年6月号（概要版）、同「アフターコロナを見据えた働き方とオフィス戦略の在り方」ニッセイ基礎研究所『ニッセイ基礎研所報』Vol.65（2021年7月）（再構成版）、同「コロナ後のオフィス　アマゾン、グーグルが増床計画　引き出したい従業員の創造性」毎日新聞出版『週刊エコノミスト』2021年8月31日号、同「第10章・第1節　ニューノーマル時代における研究所などオフィス戦略の在り方」『研究開発部門の新しい“働き方改革”の進め方』技術情報協会2022年3月を参照されたい。筆者の主張を掲載したメディア記事としては、西日本新聞 2021年6月15日「フカボリ！変わる転勤の在り方」、日本経済新聞 2021年6月28日夕刊「デンシバ Spotlight ／コロナ後のオフィス戦略　創造性重視で機能見直し」、日本経済新聞電子版 2021年7月4日「出世ナビデンシバ Spotlight ／アフターコロナのオフィス、創造性発揮へ見直し相次ぐ」、読売新聞2021年8月4日「＜関西経済／潮流深層＞『越境テレワーク』増える選択肢」、毎日新聞2021年12月22日「論点／コロナ時代の働き方」、日本経済新聞 2022年1月28日「アフターコロナのオフィス戦略　ウェブセミナー　新たな価値生む場所へ」、週刊ダイヤモンド2023年3月11日号「企業不動産（CRE）戦略：社会的価値を創造するプラットフォームとしてのオフィスなどのCRE」などを参照されたい。