2021年03月30日

働き方改革 CRE(企業不動産戦略) などの記事に関心のあるあなたへ

btn-mag-b.png
基礎研 Report Head Lineではそんなあなたにおすすめのメルマガ配信中!
各種レポート配信をメールでお知らせするので読み逃しを防ぎます!

ご登録はこちら

twitter Facebook このエントリーをはてなブックマークに追加 Pocketで後で読む

文字サイズ

2利用率が大幅に下がっているオフィススペースは組織スラックと捉えるべき
従業員に寄り添う真の働き方改革やBCP対策の強化を推進するために、一見非効率に見えても、図表7に示したような多様な働く場を平時から準備・構築・確保しておくことは、組織スラック型の経営に他ならない。目先の利益を優先しリーン型の経営に偏重する経営者には、ワークプレイスのポートフォリオとしては極めて非効率に映り耐え難いものだろう。そのような経営者なら、全席を固定席またはフリーアドレス席とする画一的な空間しか備えないメインオフィス1棟に集約するか、または「オフィス不要論」を唱えてメインオフィスを手放し全社員が常時在宅勤務とする体制に移行させるのかもしれない。

このように働く場を一方向に統一してしまうことは、リーン型偏重の経営者にとって効率的に見える体制だが、従業員にとっては働き方が一択しかなく支持し難いものであり、働きがいや快適性は低下するだろう。このため目先のコストは節約できても、イノベーションや生産性の向上は起こらないだろう。また、このような一択の柔軟性に欠ける体制では、パンデミックや災害など想定外のストレス事象が起きて業務が停止した際には脆弱性を露呈し、代替策をイチから立ち上げるのに時間がかかるため、レジリエンス(resilience:回復力・復元力)は極めて低い。従って、リーン型偏重の体制は組織スラックとは反対に、中長期では企業価値を破壊しかねないのだ。

その意味では、コロナ禍の下で企業において、在宅勤務の比率が急上昇したためにメインオフィスの利用率(在席率)が大幅に低下した結果、一見すると余剰のように見える未利用のオフィススペースが発生していることについては、経営者はどう考え行動すべきだろうか。筆者は、この一時的に未利用となっているオフィススペースを単なる余剰ではなく、組織スラックと捉えてできるだけ維持するべきであり、在宅勤務の効果をしっかりと検証・確認できていない中で、短期的なコスト削減のために安易にメインオフィスのスペースを削減したり手放したりするべきではない、と考える。

日常を取り戻せるアフターコロナ時代に至るまでの暫定移行期とも言えるウィズコロナ期は、具体的な期間が見通せない中、一刻も早く治療薬が確立されワクチンが広く行き渡ることで、できるだけ短い期間で終わることが望まれるが、この期間においては、企業はその時々の新型コロナの感染状況を見ながら、ワークププレイスの利用・運用方針を臨機応変に変えざるを得ない。例えば、脚注22に記載したように、グーグルやアマゾンなどの米国先進企業では、これまで全米の感染拡大の深刻化に合わせて米国でのオフィス再開時期を随時後ろ倒しに変更するとともに、社内外に速やかに明らかにしてきた。ここでは、経営者には、何よりも従業員の安全と事業の継続を最優先とし、環境変化に対応して柔軟かつ機動的に経営施策を変更するスタンスが求められる。特に現在のように依然として感染再拡大のリスクを強く警戒しなければならない局面では、メインオフィスを活用しつつも、引続き緊急避難的に在宅勤務や従業員の自宅に近いサテライトオフィスでのテレワークを中心に業務を行うことが望ましいだろう。この場合、メインオフィスの利用率は引続き極めて低いかもしれないが、この一時的に利用されないスペースは、オフィス内での感染予防(3つの密(密閉・密集・密接)の回避)に向けた執務エリアや会議室でのソーシャルディスタンシング(Social Distancing:社会的距離の確保)のためのスペースとして有効活用することができる、と捉えるべきではないだろうか。

従業員が、イノベーション創出の起点や企業文化の象徴として全社的な拠り所となるメインオフィスに安心して戻ってきて、最も創造的な環境で存分に業務を再開できるであろう、来るべきアフターコロナ時代に備えて、ウィズコロナ期では、経営者は貴重な経営資源であるメインオフィスをソーシャルディスタンシングに十分に配慮したスペースとして利用し続けることで、このウィズコロナ期という引き続く苦境を胆力を持って耐えしのぐことが求められるのではないだろうか。

オフィスの現状の利用率(在席率)が極めて低いからといって、メインオフィスなどの座席数さらにはスペースを大幅に削減するなど縮小均衡型の施策を拙速に講じて、一時的な移行期間であるウィズコロナ期の低いオフィス利用率に合わせたオフィススペースに固定化してしまうことは、組織スラックを備えないリーン型の意思決定に他ならずリスクが極めて高い、と筆者は考える。コロナ後に、日常を取り戻せるレベルまで感染リスクが大幅に低減し多くの従業員がオフィスワークを希望する日が増えてきたり(オフィス利用率の大幅な上昇)、事業拡大などによりオフィス増床が必要になっても、売却や賃貸借契約の解約をした後では取り返しがつかないからだ。本来はアマゾンやグーグルのように、ウィズコロナ期にコロナ後を見据えた確固たる骨太のオフィス戦略を打ち出し実行すべきだが、さもなければアフターコロナを迎えるまでは、固定資産(不動産)としてのオフィススペースに関わる意思決定をペンディングにしておくことが、次善の策となるのではないだろうか。不動産の投資や削減に関わる意思決定には、中長期の設備投資計画や賃貸借契約などが関わるため、当然のことながら、短期的な目先の視点ではなく中長期の視点が欠かせず慎重さが求められるからだ。

ただし、コロナ禍で資金繰りが大幅に悪化し直ちにキャッシュが捻出できなければ立ち行かなくなる企業については、勿論メインオフィスなどの不動産をすぐに手放さざるを得ないケースもあるだろう。また、必ずしも業績が悪化していない企業の中にも、在宅勤務を中心とする体制に早々と移行しオフィスを退去・縮小移転する動きが、従業員規模が数十人以下の小回りの利くスタートアップを中心に一部の企業で昨年前半に先行して見られた48。スタートアップの中には、原則出社はせず各自の好きな場所(在宅に限定しない)で働ける完全リモートワーク体制に移行したり、さらにはオフィスを完全解約する企業も一部で見られた。
 
48 小規模なスタートアップが縮小移転するケースでは、都市部などの中規模賃貸ビルが移転先の受け皿になっているとみられる。大企業では、在宅勤務などテレワークの活用を標準とした働き方を推進する方針をいち早く新たに打ち出した企業は、日立製作所(2020年5月発表)、富士通(2020年7月発表)など一部にある一方、オフィススペースを大幅に削減することにまで踏み込むことを公表する企業は今のところあまり見られないが、数少ない事例として、富士通は「オフィス環境面では、従業員がそれぞれの業務目的に最も適した場所から自由に選択できるようにするとともに、全席をフリーアドレス化することにより、2022年度末までにオフィスの規模を現状の50%程度に最適化する」(富士通PRESS RELEASE 2020年7月6日「ニューノーマルにおける新たな働き方「Work Life Shift」を推進」より引用)としている。
3在宅と出社の厳格な切り分けは組織スラックを削ぎ落とすことになりかねない
コロナ禍を契機に在宅勤務を中心とする働き方にシフトしようとしている企業では、従業員の出社を抑止するために、他の従業員やチームとの打合せ・議論など対面のコミュニケーションがどうしても必要な場合に出社とし、一人でもできる作業などそれ以外の業務は在宅で行う、というように、在宅勤務とオフィスワークの役割・機能を厳格に切り分けようとしているケースが多いように見受けられる。

業務を厳格に切り分けて在宅勤務とオフィスワークを使い分けることは、一見効率的・合理的であるように見えるが、偶発性を含めた組織スラックの要素が削ぎ落とされて、かえってイノベーションの創出プロセスが分断されてしまうリスクがあるのではないだろうか。すなわち、メインオフィスの休憩・共用スペースなどでの異なる部門の従業員との偶発的な出会いやインフォーマルなコミュニケーション、すなわちフィジカル空間でのセレンディピティ(serendipity)49が一種の組織スラックでありイノベーションの源であるのに、予め決まった特定の従業員と直接顔を合わせる必要がある場合のみオフィスに出社し所定のミーティングが終われば帰宅するのであれば、オフィス内での偶発的な出会いのチャンスは著しく低減してしまうのではないか、と懸念される。在宅と出社を厳格に切り分けるやり方は、イノベーションが起こりにくいリーン型のオフィス運用に陥りかねないのだ。

明確な目的や時間の制約もなく偶発的な出会い・新たな気付きを求めて街をふらっと歩くように、オフィスを回遊したり休憩・共用スペースを利用する、良い意味での「曖昧さ」=「余裕部分(組織スラック)」を残しておかないと、イノベーションを創発する創造的な環境は醸成されないのではないだろうか。前述したように、オフィス全体を街や都市など一種のコミュニティと捉えることが「クリエイティブオフィスの基本モデル」の大原則だが、セレンディピティや多様な背景を持つ人々を引き寄せ「化学反応」を起こして画期的なイノベーションを生み出し続ける「創造的でイノベーティブな街・都市(スマートシティ50またはクリエイティブシティ(創造都市)と言い換えてもよい)」を縮図にしたものが、まさにクリエイティブオフィスの在るべき姿なのだ。

「企業は、オフィスワークと在宅勤務などのテレワークの最適なバランス(ベストミックス)を見つけるべき」との意見が多く一見もっともらしいが、筆者は、この比率を経営側が具体的数値でFIXしルール化することには断固反対だ。会社側が働き方の組合せをルール化して従業員に強いると、働き方の多様性・柔軟性が著しく阻害されかねず、「真の働き方改革」に逆行し本末転倒である。オフィスワークとテレワークのベストミックスは本来、従業員が個々の事情・ニーズ(仕事・家庭・健康)に合わせて日々自ら自由に選択する結果決まってくるべきものであり、予め予想することは不可能だ。既述の通り、企業は、ガイダンスや推奨値(例えば、週3日以上の出社を推奨)を示して緩やかに従業員の選択をコントロールすることが望ましいが、それでも「リーン型の厳格な運用」ではなく「組織スラック型の弾力的・柔軟な運用」を心掛けるべきだろう。さらに企業が決してやるべきでないのは、例えばテレワーク比率=50%をルール化し、それに合わせてオフィススペースまで半分に減床するリーン型の意思決定を下してしまうことだ。このような状況下で、コロナ後に多くの従業員がオフィスでの業務再開を希望した場合、3密状態となってしまい、従業員は詰め込まれたような手狭感・圧迫感・窮屈感を感じ、画期的なアイデアやイノベーションが生まれる開放的・創造的な居心地の良い環境には程遠いだろう。やはりオフィススペースには、組織スラックの要素が欠かせない。
 
49 株式会社アルク『英辞郎 on the WEB』によれば、「別のものを探しているときに、偶然に素晴らしい幸運に巡り合ったり、素晴らしいものを発見したりすることのできる、その人の持つ才能」を指す。
50 先進的な街づくりやスマートシティ構築の在り方については、百嶋徹「サスティナブル・クリエイティブシティへの進化に向けたミクストユース開発の街づくり」日本ショッピングセンター協会『SC JAPAN TODAY』2019年1・2月合併号、同「企業不動産(CRE)の意味合い」ニッセイ基礎研究所『研究員の眼』2019年3月4日、同「寄稿 ハンドブック発刊によせて/地域活性化に向けた不動産の利活用」国土交通省土地・建設産業局『企業による不動産の利活用ハンドブック』2019年5月24日、同「地域活性化に向けた不動産の利活用─国土交通省『企業による不動産の利活用ハンドブック』へ寄稿」ニッセイ基礎研究所『基礎研レポート』2019年7月11日、同「エコノミストリポート/カナダ、中国でスマートシティー グーグル系も街づくりに本格参入 データ連携基盤の構築がカギ」毎日新聞出版『週刊エコノミスト』2019年10月29日号、同「エコノミストリポート/スマートシティー 日本でも巨大プロジェクト進行 アフターコロナ対応も視野に」毎日新聞出版『週刊エコノミスト』2020年7月14日号、同「コロナと都市/DXの最終型はスマートシティで実現」(一社)不動産協会『FORE』2020年通巻118号(2020年11月)を参照されたい。
 

6――前編のまとめ

6――前編のまとめ

前編の本稿では、コロナ後の働き方とオフィス戦略に関わる「原理原則」となるべき2つのキーワード、すなわち「メインオフィス」と「働く環境の選択の自由」の2つの重要性を中心に、事例を交えて考察してきたが、ポイントをまとめると、以下のようになるだろう。
 
  • コロナ禍の中で多くの企業で導入された在宅勤務は、BCP対策であって働き方改革とは次元が異なる。在宅勤務の生産性は自宅の環境要因によって従業員間で大きな格差が生じかねず、企業は在宅勤務を本格導入するなら、生産性格差是正のために従業員に環境整備の金銭的サポートを行うべきだ。ウィズコロナ期では、テレワークの場を従業員の居住地近隣のサテライトオフィスへ拡大することが望ましい。
     
  • コロナ後の人間社会、さらには働き方・働く場の在り方を考える上で、山極京大前総長とメルケル独首相の考え方に学ぶべき点が多い。フィジカル空間での人間同士のつながり・信頼感の形成は、サイバー空間では代替できない。サイバー空間も上手に使いながら、コロナ禍で制限されていた実世界での創造的活動を取り戻すことこそが、コロナ後の在り方ではないか。人間社会の本来の在り方であるリアルな場で共鳴・協働することを放棄すべきではない。
     
  • イノベーション創出の起点や経営理念・企業文化の象徴と位置付けられるメインオフィスの機能は、テレワークでは代替できず、主として大都市圏に立地する「メインオフィスの重要性」は今後も変わらない。逆にメインオフィスで醸成される従業員間の信頼感は、テレワークの円滑な運用に欠かせない(メインオフィスのテレワークに対する補完効果)。筆者が昨年いち早く打ち出した「コロナ前後でオフィスの重要性は何ら変わらない」との主張を裏付けるように、オフィス戦略の先進事例であるアマゾンとグーグルが、コロナ禍の中で、あえて米国内でのオフィス増床を続行するとの力強い表明を揃って行った。
     
  • メインオフィスの重要性を熟知し実践してきた米国の先進的なハイテク企業では、コロナ後に従業員の安全性が確認されれば、速やかに躊躇なくメインオフィスでの業務を全面的に再開する、すなわちコロナ前の体制に積極的な意味で「戻す」だろう。一方、多くの日本企業では、残念ながら、これまでメインオフィスをイノベーション創出や企業文化体現の場として十分に活かし切れていなかった、と言わざるを得ない。多くの日本企業の在り方としては、導入・実践が遅れている大元のCRE(企業不動産)戦略をしっかりと取り入れた上で、それに基づく創造的なオフィス戦略を新たに構築することが急務だ。メインオフィスの役割・在り方は、筆者が提唱する「クリエイティブオフィスの基本モデル」で示した通り、再定義するまでもなく、コロナ前から既に明確になっている。日本企業が今やるべきことは、オフィスの再定義ではなく、米国の先進企業が実践してきたオフィス戦略の定石を一刻も早く取り入れることだ。
     
  • 従業員にその時々のニーズに応じて「働く環境の選択の自由」を与えることは、働き方改革の本質であり、メインオフィスの重要性とともに原理原則として実践すべきだ。そのためにはメインオフィス内でも多様なスペースの設置が求められる。平時での在宅勤務は、経営側からの指示ではなく、従業員が多様な働き方の選択肢の1つとしていつでも自由に選択できるようにすべきだ。さらにワーケーションを含めたサテライトオフィスやコワーキングスペースなどの選択肢も取り入れることが望ましい。
     
  • 働く環境の多様化とBCP対策の強化を進めるには、メインオフィスを中核に据えつつも、拠点配置の分散化・二重化が欠かせない。コロナ禍を契機に、日本企業は短期的な収益や効率性にとらわれがちだった視点を改め、中長期のイノベーション創出やサステナビリティ確保のために短期的には効率が低下しても、「リーン型」の経営ではなく「組織スラック」を備えた経営を実践しなければならない。多くの日本企業は、経営の短期志向と決別できるかが問われている。
     
  • コロナ禍の下で在宅勤務比率の急上昇に伴いメインオフィスの利用率が大幅に低下した結果発生している未利用のスペースは、ソーシャルディスタンシングのための組織スラックと捉え、経営者はコロナ後を見据えて胆力を持って耐えしのぐことが望まれる。短期的なコスト削減のために安易にオフィススペースを削減したり手放したりするべきではない。
     
  • 「オフィスワークとテレワークのベストミックスを見つけるべき」との考え方には留意が必要だ。両者を厳格に切り分けてしまうと、イノベーションの源となる異なる部門の従業員などとの偶発的な出会いやインフォーマルなコミュニケーションといったセレンディピティ=組織スラックの要素が削ぎ落とされかねない。良い意味での「曖昧さ」を残しておくべきだ。両者の最適なバランスは、本来従業員が個々のニーズに合わせて自由に選択する結果決まってくるべきものであって、経営側が具体数値をルール化して従業員に強いるものでは決してない。企業はガイダンスや推奨値を示して、組織スラック型の緩やかな運用を心掛けるべきだ。

後編の次稿では、前編の本稿での考察を受けて、筆者の主張に合致する数少ない日本企業の先進事例を紹介するとともに、全体のまとめを行いたい。

<参考文献>
(※弊社媒体の筆者の論考は、弊社ホームページの筆者ページ「百嶋 徹のレポート」を参照されたい)
  • Amazon Press release: August18,2020“Amazon Announces Plans to Create 3,500 New Jobs in U.S. Tech Hubs in Dallas, Detroit, Denver, New York, Phoenix, and San Diego”
  • Amazon Press release:July22,2019“Amazon Announces Plans to Expand in Ohio; Two New Amazon Robotics Fulfillment Centers Will Create More Than 2,500 Full-Time Jobs”
  • 株式会社アルク『英辞郎 on the WEB』
  • 一井純「居抜きに間借り、コロナで変わるオフィス賃貸─オフィスのあり方を再考する契機に」東洋経済新報社『東洋経済ONLINE』2020年5月12日
  • 同「ニュース最前線/居抜きの利用や間借りも始まるオフィスの再定義」東洋経済新報社『週刊東洋経済』2020年5月30日号
  • 同「第1特集 テレワーク総点検/通勤する価値はなくなるか?「オフィス不要論」の現実味」東洋経済新報社『週刊東洋経済』2020年6月6日号
  • CNN2021年3月22日「米グーグル、オフィスやデータセンターに7600億円投資」
  • 時事ドットコム2019年12月7日「アマゾン、NYに新オフィス 第2本社撤回から1年弱で発表―米紙」
  • ジョーンズ ラング ラサール「ヒューマン・エクスペリエンスがもたらすワークプレイス」(2017年6月22 日)
  • ドイツ連邦共和国大使館・総領事館ホームページ「新型コロナウイルス感染症対策に関するメルケル首相のテレビ演説(2020年3月18日)」
  • 日本経済新聞電子版2019年2月15日「アマゾン、NY「第2本社」白紙に 地元の反対受け」
  • 日本経済新聞電子版2020年5月22日「Facebook 社員の半数、「コロナ後」も在宅勤務」
  • 日本経済新聞2020年8月19日夕刊「アマゾン、オフィス拡張」
  • 日本経済新聞2020年9月28日「オンライン授業の功罪 学び 他人と接触してこそ:京都大学長 山極寿一氏に聞く」
  • 日本経済新聞2020年12月14日夕刊「独、都市封鎖を強化」
  • 日本経済新聞2020年12月15日夕刊「グーグル、出社は来年9月」
  • 日本経済新聞電子版2021年1月7日「米Amazonが低価格住宅 本社周辺など家賃高騰批判で」
  • 日本経済新聞電子版2021年3月19日「Googleが米で7600億円投資 21年、オフィスなどを拡張」
  • BBCニュース2020年5月13日「ツイッター、在宅勤務を「永遠に」許可へ 新型ウイルス対策で効果実感」
  • Sundar Pichai,CEO of Google and Alphabet“COMPANY ANNOUNCEMENTS:Investing in America in 2021”blog.google
  • 百嶋徹「CSR(企業の社会的責任)再考」『ニッセイ基礎研REPORT』2009年12月号
  • 同「震災復興で問われるCSR(企業の社会的責任)」ニッセイ基礎研究所『研究員の眼』2011年5月13日
  • 同「イノベーション促進のためのオフィス戦略」『ニッセイ基礎研REPORT』2011年8月号
  • 同「アップルの成長神話は終焉したのか」ニッセイ基礎研究所『基礎研レポート』2013年10月24日
  • 同「CSRとCRE戦略」ニッセイ基礎研究所『基礎研レポート』2015年3月31日
  • 同「最近の企業不祥事を考える」ニッセイ基礎研究所『研究員の眼』2015年12月28日
  • 同「クリエイティブオフィスの時代へ」ニッセイ基礎研究所『研究員の眼』2016年3月8日
  • 同「Series企業経営者に向けたCRE戦略概論/第9回BCPとCRE戦略(1)」三菱地所リアルエステートサービスHP『スペシャリストの智』2017年7月
  • 同「Series企業経営者に向けたCRE戦略概論/第10回BCPとCRE戦略(2)」三菱地所リアルエステートサービスHP『スペシャリストの智』2017年10月
  • 同「第7章・第1節 イノベーション促進のためのオフィス戦略」『研究開発体制の再編とイノベーションを生む研究所の作り方』(技術情報協会,2017年10月)
  • 同「クリエイティブオフィスのすすめ」ニッセイ基礎研究所『ニッセイ基礎研所報』Vol.62(2018年6月)
  • 同「サスティナブル・クリエイティブシティへの進化に向けたミクストユース開発の街づくり」日本ショッピングセンター協会『SC JAPAN TODAY』2019年1・2月合併号
  • 同「企業不動産(CRE)の意味合い」ニッセイ基礎研究所『研究員の眼』2019年3月4日
  • 同「社会的ミッション起点のCSR 経営のすすめ」ニッセイ基礎研究所『基礎研レポート』2019年3月25日
  • 同「寄稿 ハンドブック発刊によせて/地域活性化に向けた不動産の利活用」国土交通省土地・建設産業局『企業による不動産の利活用ハンドブック』2019年5月24日
  • 同「地域活性化に向けた不動産の利活用─国土交通省『企業による不動産の利活用ハンドブック』へ寄稿」ニッセイ基礎研究所『基礎研レポート』2019年7月11日
  • 同「エコノミストリポート/カナダ、中国でスマートシティー グーグル系も街づくりに本格参入 データ連携基盤の構築がカギ」毎日新聞出版『週刊エコノミスト』2019年10月29日号
  • 同「健康に配慮するオフィス戦略」ニッセイ基礎研究所『基礎研レター』2020年3月31日
  • 同「<新時代の住宅・不動産Vol.3:オフィス戦略>今、企業に求められるサテライトオフィス活用~新型コロナウイルスがもたらすワークプレイス変革」日本経済新聞朝刊2020年6月30日
  • 同「エコノミストリポート/スマートシティー 日本でも巨大プロジェクト進行 アフターコロナ対応も視野に」毎日新聞出版『週刊エコノミスト』2020年7月14日号
  • 同「コロナ後を見据えた企業経営の在り方」ニッセイ基礎研究所『基礎研レポート』2020年8月28日
  • 同「コロナと都市/DXの最終型はスマートシティで実現」(一社)不動産協会『FORE』2020年通巻118号(2020年11月)
  • 同「特別レポート:コロナ後を見据えた企業経営の在り方」日本生命保険相互会社(協力:ニッセイ基礎研究所)『ニッセイ景況アンケート調査結果-2020年度調査』2020年12月8日
  • Forbes JAPAN2020年8月4日「フェイスブックがNYで大規模オフィス契約、不動産業界に朗報」
  • 富士通PRESS RELEASE 2020年7月6日「ニューノーマルにおける新たな働き方「Work Life Shift」を推進」
  • ブルームバーグ2020年10月21日「アマゾン、在宅勤務が2021年6月末まで可能に─コロナ再流行の中」
  • 文藝春秋digital(2020年6月25日)「デジタル独裁 VS. 東洋的人間主義 コロナ後の世界を制するのは?|小林喜光×山極壽一」
twitter Facebook このエントリーをはてなブックマークに追加 Pocketで後で読む

社会研究部   上席研究員

百嶋 徹 (ひゃくしま とおる)

研究・専門分野
企業経営、産業競争力、産業政策、イノベーション、企業不動産(CRE)、AI・IOT、スマートシティ、CSR・ESG経営

(2021年03月30日「基礎研レポート」)

アクセスランキング

レポート紹介

【アフターコロナを見据えた働き方とオフィス戦略の在り方(前編)-メインオフィスの重要性と働く環境の選択の自由を「原理原則」に】【シンクタンク】ニッセイ基礎研究所は、保険・年金・社会保障、経済・金融・不動産、暮らし・高齢社会、経営・ビジネスなどの各専門領域の研究員を抱え、様々な情報提供を行っています。

アフターコロナを見据えた働き方とオフィス戦略の在り方(前編)-メインオフィスの重要性と働く環境の選択の自由を「原理原則」にのレポート Topへ