若手人材の心を動かす、企業の「社会貢献活動」とは（２）－「行動科学」で考える、パーパスと従業員の自発行動のつなぎ方

生活研究部准主任研究員小口裕

3――分析結果(2)：行動を阻む「心のハードル」の正体とは～明らかになるメカニズムと因果構造

ここでは、本稿で用いたもう一つの分析アプローチ、ベイジアンネットワークによる因果構造の解析結果⁸を紹介する（図表3）。

ベイジアンネットワークとは、複数の心理因子間に存在する因果関係（原因と結果の方向性）を明らかにする手法である。相関関係が「あくまで並存する傾向」を示すのに対し、因果関係は「Aが変化すればBがどう変化するか」という影響の向きと大きさを定量的に示す点が大きな違いである。

本分析では、構造推定アルゴリズム（BICスコア最適化）によりネットワークを構築し、各因果関係の強度を「ウェイト（weight）」として算出している。このウェイトは、回帰分析における偏回帰係数に近く、符号が正なら促進的、負であれば抑制的な影響を意味し、その絶対値が大きいほど影響力が強いと解釈される。

⁸ ベイジアンネットワーク（BN）を用い、因子（f1～f7）の関係性（因果関係）を解析した。まず、各因子を標準化し、構造学習によりネットワーク構造を推定した。モデル評価の結果、BICスコアは-533913.54、対数尤度の近似値は31260.69、自由パラメータ数は31、計算上のBICは-62278.83であり、シンプルながらデータに一定の適合度を示すことが確認された。
なお、BNの影響（エッジ重み）は、因果的な“影響の方向と大きさ”を定量的に示すものであるが、一般に非常に小さな数値になることが多い。その解釈としては符号が予想された方向と一致していれば、理論仮説の支持材料となる。

1｜多くの因果関係が“マイナス方向”～持続可能な行動に至るまでの心理的な「逆風」や「ハードル」
本分析で明らかになった因果構造は、図表3の赤線（▲）で示すとおり、多くが「マイナスの因果関係（抑制的影響）」として可視化された。これは、人が持続可能な行動に至るまでには、心理的な「逆風」や「心のハードル」がいくつも存在していることを示唆している。

行動科学では、こうした心理的バランスを「補償メカニズム（compensatory mechanism）」と呼ぶ。これは「ある行動をしているから、別の行動はしなくてもよい」といった、無意識の調整行動であり、サステナビリティのような高関与領域では特に顕著に表れやすい。個人で強く責任を感じると、「なぜ自分だけがやるのか」という不公平感が生じ、周囲との協働的な習慣形成が生まれにくくなるリスクもある。

2｜従業員の責任意識と習慣行動～行動は習慣化する。ただし「使命感」の維持こそ課題
まず注目すべきは、「責任意識（I）」から「日常習慣意識（積極行動）（H）」への影響（w = -0.006）、およびその逆方向（w = -0.005）という2つの因果関係である。いずれもわずかながら負の影響を持つことが確認されており、これは前稿で示した「意識と行動のギャップ」の構造的な裏づけともいえる。

前者、すなわち「責任意識が高まると、積極的な行動がしづらくなる」という一見矛盾する関係は、心理的補償効果を示唆している。実際の現場でも見られるように、「自分は社会的責任を十分に果たしている」と感じている従業員ほど、新たな行動や軽微な習慣の追加には慎重になる傾向がある。

これは、「軽い行動では意味がない」「本気でやらないならやらない方がいい」といった「オール・オア・ナッシング」型の思考に近いとも考えられる。つまり、明確な責任感は、ときに日常レベルの“軽い行動”を軽視する方向に働き得る。この結果が示すのは、責任意識に訴える啓発型の施策だけでは、継続的な行動習慣の醸成には結びつきにくい可能性であろう。

特に施策においては、SHIFTでいうところの「H（Habit formation：習慣化）」と「I（Individual self：自己意識）」をどう橋渡ししていくかが、実効性を左右するポイントになると思われる。実務上求められるのは、「責任感からの動機付け」に加えて、軽量かつ継続可能な行動設計を“無理なく積み上げる仕掛け（例：マイクロアクション型のプログラムなど）”の導入が考えられる。

また、後者の構造は、行動は続けられるが、初期の「動機」が薄れやすいことを示しており、たとえボランティア活動が定着しても、企業としては定期的に「なぜこの活動を行っているのか」を振り返る機会（例：リマインド研修や体験共有会）を設けることが望ましい。

3｜問題は、従業員の「制約感」～制約感を意識すると従業員の「使命感」と参加意欲を削ぐ
続いて注目したいのが、「自分ごと意識（制約感）」→「使命感」（w = -0.005）、および→「障壁意識」（w = -0.005）という2つの因果である。

これらは、「時間的・心理的な制約を強く感じると、サステナ行動への使命感がそがれる」ことを示しており、さらに「行動したくても、行動するきっかけが見つからない」という“無力感”も生まれやすいことを意味している。

これらは実務的には、次のような重要なインプリケーションを持つと思われる。

・単に活動機会を提供するだけでなく、時間・負担に配慮した制度設計が必要
（例：30分ボランティア、マイクロアクションなど）

・「やりたいけど時間がない」という制約感が使命感を弱め、最終的に行動参加を阻害するリスクがある

4｜ポイントは、従業員の「使命感」～使命感の高まりは、従業員の「批評者的行動」を減らす
もう一つ興味深い結果が、「自分ごと意識（使命感）」→「日常習慣意識（消極行動）」へのマイナス影響（w = -0.006）である。ここでの「消極行動」とは、たとえば問題のある施策に対して批判的スタンスを取る、など「倫理的だが建設的ではない」態度を指している。

この結果は、「使命感が高まることで、『批評者』の立場から『行動する当事者』へと変化する可能性」があることを示している。一言でいえば、「何をしないか」ではなく、「何をするか」へと価値の重心が移る行動変容が生まれる、ということを示唆している。

これは、従業員の内発的動機と企業のパーパスが接続し、「建設的な関与」が促されるという、多少大げさな表現を使えば「組織文化のサステナビリティ・トランスフォーメーション（SX）の萌芽」ということもできるだろう。

4――従業員のサステナ行動を引き出すには何が必要か～SHIFTの視点から考えるインプリケーション

ここまでの分析から、SHIFTやサステナ意識7因子は単なる概念モデルにとどまらず、実務に直結する心理設計のヒントがあり、偏相関分析を通じて、因子間の共変動から「行動がどう連動するか」を明らかにし、ベイジアンネットワーク分析を通じて、行動や意識が「どの順番で影響しあうか」という因果構造を可視化できた。さらに、こうした心理構造の理解は、単なる参加率向上のための制度設計ではなく、組織内に文化として根付かせるためのSX施策設計にもつながっていく。

次回第3回は、ここからは、こうした知見をもとに、「SHIFTの5要素」と、前稿の冒頭で示した従業員の社会貢献活動参加促進の5類型（１．使命感の設計／２．障壁の除去／３．導線の明確化／４．形骸化の抑止／５．価値創造との接続）を組み合わせて、施策デザインの実践的枠組みを整理していく。

日付	タイトル	執筆者	媒体
2025/04/25	若手人材の心を動かす、企業の「社会貢献活動」とは（２）－「行動科学」で考える、パーパスと従業員の自発行動のつなぎ方	小口裕	基礎研レター
2025/04/24	若年層のサステナビリティをめぐるジレンマ－「責任意識」が動きだす、ゴールデンウィークという非日常のスイッチ	小口裕	研究員の眼
2025/04/11	若手人材の心を動かす、企業の「社会貢献活動」とは（１）－「行動科学」で考える、パーパスと従業員の自発行動のつなぎ方	小口裕	基礎研レター
2025/03/28	サステナビリティに関する意識と消費者行動2024（３）－消費者のサステナ意識・行動ギャップを解く４つのアプローチ	小口裕	基礎研レポート

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媒体

2025/04/25

若手人材の心を動かす、企業の「社会貢献活動」とは（２）－「行動科学」で考える、パーパスと従業員の自発行動のつなぎ方

小口裕

基礎研レター

2025/04/24

若年層のサステナビリティをめぐるジレンマ－「責任意識」が動きだす、ゴールデンウィークという非日常のスイッチ

小口裕

研究員の眼