人的資本経営の実践に資するオフィス戦略の在り方－メインオフィスは人的資本経営実践のためのプラットフォームに　|ニッセイ基礎研究所

4――「時間や場所にとらわれない働き方」とオフィス戦略の在り方

まず人材版伊藤レポート2.0にて「要素⑤：時間や場所にとらわれない働き方」のパートで示された論点と関連付けて、オフィス戦略の在り方を考察する。

1｜リモートワークの留意点～BCPに備えた準備・訓練、平時での生産性格差是正のサポート
上記の「要素⑤」を具体化させるための取組の1つとして示された「取組（1）：リモートワークを円滑化するための、業務のデジタル化の推進」を進める上での有効な工夫のうち、「工夫1：コミュニケーションツールのデジタル化」において、「今後も社会情勢に応じてリモートワークを可能にするため、社員が社内外の会議への出席や、資料の作成等をオンラインで完結できるよう、コミュニケーションツールのデジタル化に取り組む」こと、「その際、ただ単にツールを導入するだけでなく、そのツールの活用によって組織と個人の生産性が向上するよう、効果的な使い方を社内で共有する」ことが提案されている。以下では、筆者が考えるリモートワークの留意点を紹介したい。

我が国では、新型コロナウイルス感染症に関する1回目の緊急事態宣言が、全国を対象として2020年4月～5月に発出され、その下で産業界では、大企業を中心に在宅勤務でのテレワークが初めて大規模に導入された。これは、政府・自治体からの外出自粛要請に対応して緊急避難的に発動された企業のBCP（Business Continuity Plan：事業継続計画）であり、従業員に選択の余地はほぼなく、経営側からの指示の下で全社員ほぼ一律に定時での在宅勤務が実施されたものだった。BCPとは、大規模な自然災害や事故、感染症の世界的まん延（パンデミック）など想定外の緊急事態においても、重要業務を継続または迅速に復旧させるための方針、体制、手順などを示した計画を指す。従って、コロナ禍で大規模に導入された在宅勤務は、従業員が時間・場所にとらわれない多様で柔軟な働き方を個々の事情に応じて自らで選択できるようにする「働き方改革」とは、全く次元が異なるものであった。

筆者は、「これまで一部の企業を除いて在宅勤務が必ずしも普及・定着してこなかった日本企業では、今後も今回のようなパンデミックや災害時のBCPとして在宅勤務を導入・実施する際に、従業員がいつでもスムーズにストレスなく在宅勤務に移行できるように、日頃からの準備・訓練の実施が欠かせない。また、先進的なグローバル企業のように、パンデミックの深刻度に応じた出社・在宅などの勤務体制・ワークプレイス利用の運用ルール、外部顧客との対面面談（来訪・往訪）や出張の可否などを、予めきっちりとルールとして決めておくことが求められる」⁸と指摘した。

コロナワクチン接種が広く行き渡り、2023年5月8日には新型コロナの感染症法上の位置付けが季節性インフルエンザなどと同じ5類に移行したことなどを背景に、我が国においても、多くの企業がコロナ禍での緊急時のBCPとして導入した在宅勤務でのテレワークが、多様な働き方の選択肢の１つとしても活用されつつある。

筆者は、「在宅勤務の生産性は、自宅での環境要因によって従業員間で大きな格差が生じかねないことに注意を要する」⁹とコロナ禍の中でいち早く指摘した。例えば、自宅にオフィス家具がないと腰痛・肩凝りなど肉体的疲労が大きくなること、またプリンターがないと長文の資料をPC画面上で読むのに苦痛を感じたり、印刷するために出社せざるを得ないことから、オフィスワークに比べ生産性が低下してしまうだろう。自宅に仕事部屋など独立した空間がなく、家族が近くにいて業務に集中できない場合もあるだろう。企業にESGへの配慮を求める動きが世界的に拡大する中、経営者は従業員の心身の健康への配慮を中核的な経営課題の1つに据えるべきだが、コミュニケーション不足による不安感・孤独感など精神的ストレスの高まりを含めて、在宅勤務で健康を害する従業員が増えて生産性が大幅に低下するなら本末転倒だ。

企業は在宅勤務を平時での多様な働き方の選択肢として本格導入するなら、在宅勤務での生産性格差を是正するために、自宅の環境要因で生産性が上がらない従業員に、作業机・椅子などのオフィス家具やプリンター・大型液晶モニター・Wi-Fi¹⁰ルーターなどのIT関連機器を購入したり、ワークスペース設置のためのリノベーションを行うなど自宅の作業・執務環境を整えるための金銭的サポートを行うことが欠かせない、と筆者は考える。また、テレワークの場を従業員の居住地近隣のサテライトオフィスへ拡大することも一法だ。サテライトオフィスの活用は、環境を変えることで長期間の在宅勤務での孤独感を軽減し、従業員の在宅でのストレスを和らげる効果も期待できよう。

⁸ 拙稿「アフターコロナを見据えた働き方とオフィス戦略の在り方（前編）」ニッセイ基礎研究所『基礎研レポート』2021年3月30日にて指摘。
⁹ 拙稿「今、企業に求められるサテライトオフィス活用～新型コロナウイルスがもたらすワークプレイス変革」日本経済新聞朝刊2020年6月30日にて指摘。
¹⁰ Wi-FiはWi-Fi Alliance の商標または登録商標。

2｜オフィス戦略の非常に重要な論点であるハイブリッドワークの在り方
人材版伊藤レポート2.0では、「要素⑤」のための取組の1つとして、「取組（2）：リアルワークの意義の再定義と、リモートワークとの組み合わせ」が示され、その有効な工夫の1つとして「工夫1：リアルワークで行う必然性のある職務の特定」が挙げられている。この工夫1では、「新型コロナウイルスの感染状況が落ち着き、リアルワークもリモートワークも可能である場合、職場においてどちらの働き方を主軸とするのかについては、各社がそれぞれ判断を行う」と記述されており、オフィスワークとリモートワークを併用する柔軟な働き方、いわゆる「ハイブリッドワーク」の具体的な在り方については、個社ごとの経営判断に委ねられるとの立場が取られている。ハイブリッドワークの在り方は、オフィス戦略の極めて重要な論点であるため、ここでは、ハイブリッドワークの具体的な在り方にまで踏み込んで、筆者の考え方を述べたい。

（1）メインオフィスを中心としたワークプレイス体制の重要性
人間はリアルな場に集い直接のコミュニケーションを交わしながら信頼関係を醸成し、共鳴・協働して画期的なアイデアやイノベーションを生むことで社会を豊かにしてきた。このことは、変えようとしても変わらない「人間の本性に根差した人間社会本来の在り方」だ。自宅のPCからインターネットを通じて会社のPC の遠隔操作をできるようにするリモートアクセスツールやWeb会議システムなどテレワーク向けIT技術の進化には目を見張るものが多々あるものの、社会を豊かにする革新的イノベーションの創出には、感情が見えにくく参加意識も希薄となりがちな仮想（サイバー）空間でのやり取りだけでは限界があり、いつの時代もリアルな場での濃密な対面コミュニケーションが欠かせない、と筆者は考えている¹¹。

メインオフィスが本来担うべき、このようなイノベーション創出の起点に加え、経営理念を体現し企業文化や従業員の帰属意識を醸成する場としての機能は、在宅勤務などのテレワークでは代替できない。逆にメインオフィスで醸成される従業員間の信頼感（＝企業内ソーシャル・キャピタル¹²）は、テレワークの円滑な運用に欠かせない。テレワークのデメリットとして、「社内のコミュニケーションがとりにくく、組織の結束・一体感を維持することが困難になる」「管理職にとって、部下の仕事ぶりを確認しづらい・評価しづらい」がよく挙げられるが、日頃からオフィスで対面でのコミュニケーションを従業員間や管理職・部下間でしっかりと重ね信頼関係を十分に構築していれば、テレワークにおいて、このようなデメリットは生じないはずだからだ。

筆者は、このような独自の考え方の下で「主として都市部に立地するメインオフィスの重要性は、コロナ前後で何ら変わらない」との主張をコロナ禍の中でいち早く打ち出したが、その中で「コロナ後の平時の働き方・オフィス戦略（ハイブリッドワーク体制）の在り方として、企業はメインオフィスをワークプレイスの中核に据える戦略の下で、従業員の働き方の多様なニーズにもできるだけ対応するために、週3日以上の出社（＝2日以下のテレワーク）をガイダンスとして推奨することが望ましいと考える。更に、経営側が具体的数値でFIXしルール化することで、従業員に強制し厳格に運用するよりも、ガイダンスを示すことで、経営側の意思・方針を示しつつ、緩やかに従業員の選択をコントロールし弾力的・柔軟な運用を心掛けることが望ましい」と主張してきた¹³（図表4）。

このように筆者は、テレワークについては週2日以下の推奨が望ましいと考えているが、このオフィスワークを主軸とするガイダンスの下でも、従業員の多様で柔軟な働き方のニーズに極力応えるために、人材版伊藤レポート2.0でも指摘されているように、テレワークの選択肢として在宅勤務だけでなく、ワーケーションを含めたサテライトオフィスやコワーキングスペースなどのサードプレイスオフィスの活用も一考を要するとみている。サテライトオフィスについては、在宅勤務を補完する郊外型に加え、都市圏や地方に立地する施設の活用が考えられ、さらにリゾート地や地方に立地するリゾートオフィスでのワーケーションも多様で創造的な働き方の選択肢として一考の価値があるだろう（図表4）。

前述の通り、筆者は、コロナ禍の中でいち早く「メインオフィスの重要性」を主張したが、その際に「メインオフィスの重要性」とともに変えてはいけない原理原則として、「従業員にその時々のニーズに応じて働く場所や働き方の選択の自由をできるだけ与えること（＝働く環境の多様な選択の自由）の重要性」を掲げ、この「2つの重要性」は、コロナ後の働き方とオフィス戦略の在り方における「原理原則」として実践すべきである、と提唱した¹⁴。

¹¹ 筆者は、「画期的なイノベーション創出は、バーチャルなコミュニケーションではなく、フェースツーフェースの濃密なコミュニケーションが起点となる」との考え方を拙稿｢イノベーション促進のためのオフィス戦略｣『ニッセイ基礎研REPORT』2011年8月号にて提示した。
¹² ソーシャル・キャピタルとは、コミュニティや組織の構成員間の信頼感や人的ネットワークを指し、コミュニティ・組織を円滑に機能させる「見えざる資本」であると言われる。「社会関係資本」と訳されることが多い。
¹³ 筆者は、「メインオフィスの重要性は今後も変わらない」との主張を拙稿「今、企業に求められるサテライトオフィス活用～新型コロナウイルスがもたらすワークプレイス変革」日本経済新聞朝刊2020年6月30日にていち早く打ち出した。その後体系的にまとめた論考としては、拙稿「アフターコロナを見据えた働き方とオフィス戦略の在り方（前編）」ニッセイ基礎研究所『基礎研レポート』2021年3月30日（オリジナル版）、同「アフターコロナを見据えた働き方とオフィス戦略の在り方」ニッセイ基礎研究所『ニッセイ基礎研REPORT』2021年6月号（概要版）、同「アフターコロナを見据えた働き方とオフィス戦略の在り方」ニッセイ基礎研究所『ニッセイ基礎研所報』Vol.65（2021年7月）（再構成版）、同「コロナ後のオフィス　アマゾン、グーグルが増床計画　引き出したい従業員の創造性」毎日新聞出版『週刊エコノミスト』2021年8月31日号、同「第10章・第1節　ニューノーマル時代における研究所などオフィス戦略の在り方」『研究開発部門の新しい“働き方改革”の進め方』技術情報協会2022年3月などを参照されたい。
¹⁴ 脚注13を参照されたい。

（2）メインオフィスの重要性を熟知する米国巨大ハイテク企業～オフィス中心の文化を根付かせる
オフィスというリアルな場に集い信頼関係を醸成し協働（コラボレーション）することの重要性は、「人間社会の本来の在り方」や「人間の本性」に根差しているため、在宅勤務などのテレワークでは決して代替できない普遍的な原理原則と捉えるべきである。この点をしっかりと理解しオフィス戦略にこれまで取り入れてきたのが、GAFAM（グーグル、アップル、メタ（旧フェイスブック）、アマゾン・ドット・コム、マイクロソフト）を中心とした米国の巨大ハイテク企業だ。これらの先進企業では、「オフィスの重要性」を変えてはいけない原理原則としてこだわる、全くブレない経営戦略の一貫性が堅持されていることに加え、それを「office-centric culture」（オフィス中心の文化）として企業文化にまで昇華させていることが特筆される。

例えば、グーグルが、2021年に全米各地でオフィスとデータセンターの新増設に70億ドル超もの投資を行う、とコロナ禍の真っただ中にあった同年3月にあえて表明した際に、グーグルおよびアルファベットのCEOのサンダー・ピチャイ氏は、「社員間でコラボレーションしコミュニティを構築するために直接集まることは、グーグルの文化の中核であり、今後も我々の将来の重要な部分となるだろう。だから我々は、全米にわたってオフィスへの大規模な投資を引続き行う」¹⁵と述べている。

AI（人工知能）・自動運転や量子コンピューティングなど世界最先端のイノベーションをけん引し続けるGAFAMが、ソフトウェアなど得意の仮想空間ではなく実世界での従業員間のコラボレーションが欠かせないとして、リアルな場である「オフィスの重要性」を「企業文化」や企業経営の「原理原則」として大切にし愚直に実践し続けていることは、極めて興味深い。

GAFAMなど米国の先進的な巨大ハイテク企業は、従業員の創造性を企業競争力の源泉と認識し、それを最大限に引き出しイノベーション創出につなげていくために、自社所有の大規模な本社施設を「クリエイティブオフィス」として構えてきた。これらの本社は、そこで生活できるくらい多くの機能を備えた大規模施設として広大な敷地に構築されることが多いため、大学になぞらえて、本社施設全体を「キャンパス」と呼ぶことが多い。巨大な社屋の中に一つの街が再現されたかのような施設がキャンパスだ。

GAFAMなど米国の巨大ハイテク企業では、2020年に新型コロナウイルスのパンデミック対応として、重要業務を継続・早期復旧するとともに従業員の健康・安全を守るために予め定められたBCPを発動し、それに沿って速やかに躊躇なく在宅勤務体制に移行した一方、新型コロナの治療法が確立しワクチン接種が広がるなどして従業員の安全確保が確認できれば、BCPを直ちに解除しメインオフィスでの業務を全面的に再開する、すなわちコロナ前の体制に積極的な意味で「戻す」のが基本形（ベースライン）であったとみられる。すなわち、不動産を重要な経営資源に位置付ける「CRE（Corporate Real Estate：企業不動産）戦略」¹⁶の下でオフィス戦略を既にきっちりと組織的に実践できている先進企業であれば、コロナ後には平時の体制に戻すのであって、コロナ禍での気付きをBCPや働き方・オフィス戦略の改善に活かすことはあったとしても、基本的には、最先端のワークスタイルやワークプレイスを活用したこれまでの戦略に大きな変更は生じないはずだからだ。

2021年夏以降は、コロナの変異株による急激な感染再拡大を受けて、米国の巨大ハイテク企業の間で全面的なオフィス再開を遅らせる動きが続いた。同年夏にデルタ株の流行を受けて、本格的な出社再開を同年9月から2022年1月へ延期する企業が相次いだが、2021年末にはオミクロン株の流行を受けて、2022年の年明けからのオフィス再開を見合わせ再延期する動きが散見された。しかし、巨大ハイテク企業におけるこのような動きは、全く驚くに当たらない。これは、コロナ禍を受けて在宅勤務主体の働き方に全面的にシフトするといった、オフィス戦略の抜本的転換ではない。コロナ変異株への懸念から出社再開の延期が続いたが、「コロナ禍が終息すれば平時の体制に戻す」というこれまでの戦略を大きく変更しているわけではなかったとみられる。従業員の安全・健康を確保できない限りオフィスを再開しないという、明確なBCPが機能していることを示すものだ。ブレないBCPがあれば、コロナの感染状況に合わせて柔軟な対応が可能になるのだ。

その後、ウイルスの脅威が後退して従業員の安全確保が確認でき次第、早ければ2022年春以降、実際に巨大ハイテク企業の間で順次オフィス勤務の再開へ向けた動きが広がった。例えばグーグルは、同年4月初めに本社を全面的に再開し、多くの社員が週3日以上出社するハイブリッドワーク体制に移行した。週3日以上の出社体制は、筆者がコロナ禍の中でいち早く提示した、前述のコロナ後のワークプレイス体制の在り方と完全に一致しており、アップルやアマゾンなども同様の体制を取っている。このようにハイブリッドワーク体制の在り方について、筆者の考え方とGAFAの方針が一致したことで、筆者は「我が意を得たり」と心強く感じている¹⁷。

¹⁵ Sundar Pichai,CEO of Google and Alphabet“COMPANY ANNOUNCEMENTS：Investing in America in 2021”Google Blog：Mar18,2021を基に記述した。グーグルの米国での2021年オフィス増床計画に関わる詳細な分析については、拙稿「アフターコロナを見据えた働き方とオフィス戦略の在り方（前編）」ニッセイ基礎研究所『基礎研レポート』2021年3月30日、同「アフターコロナを見据えた働き方とオフィス戦略の在り方」ニッセイ基礎研究所『ニッセイ基礎研所報』Vol.65（2021年7月）、同「コロナ後のオフィス　アマゾン、グーグルが増床計画　引き出したい従業員の創造性」毎日新聞出版『週刊エコノミスト』2021年8月31日号、同「第10章・第1節　ニューノーマル時代における研究所などオフィス戦略の在り方」『研究開発部門の新しい“働き方改革”の進め方』技術情報協会2022年3月を参照されたい。
¹⁶ CRE戦略の概要については、第8章にて後述する。
¹⁷ 運用方法に関わる考え方は、多少異なるとみられる。ハイブリッドワーク体制の在り方について、筆者は前述の通り、経営側がガイダンスとして示すことで従業員の選択を緩やかにコントロールすることが望ましいと考えている一方、GAFAでは従業員に対して実施を強く要請しているとみられる。