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企業文化には様々な定義があるが、近年の研究で一般的な定義として「組織中で幅広く共有され強く保有されている価値観(Values)や行動規範(Norms)」がある(O’Reilly and Chatman,1996)1。ここで価値観は「組織構成員が満たそうとする理想」、行動規範は「このような価値観を反映した日々のプラクティス」と定義される。このような企業文化は、コーポレートガバナンスなどのフォーマルな制度とともに企業行動に影響する。北米企業を対象にサーベイ調査を行ったGraham et al. (2019)では経営者が企業文化を経営上最も重要な経営資源の一つと捉えていることが明らかにされている2。
日本企業の企業文化にはどのような特徴があるだろうか。国毎の文化の違いに焦点を当てたHofstede の研究では日本企業の特徴として不確実性回避(Uncertainty avoidance)の強さなどが挙げられる3。多額の現金保有、低いレバレッジといった保守的な日本企業の財務政策にはこうした特徴が多少なりとも影響していよう。他方、企業間の企業文化の差異に焦点を当てた研究ではCVF(Competing Value Framework)と呼ばれる分類方法が幅広く用いられ(図表1)、日本企業の特徴も分析対象となってきた。
1 O’Reilly ,C. A., Chatman, J.A., 1996. Culture as social control: corporations, cults, and commitment. In B.M. Staw and L.L. Cummings(Eds), Research in Organizational Behavior, Vol. 18. JAI Press.
3 Hofstedeの研究については分析方法等について様々な批判があるが、近年はグローバルデータを用いたファイナンス分野の実証研究でも扱われるようになってきている。
強いClan文化の下では、共有された価値観により望ましい行動を促すことができる。つまり、明文化されたルール等の代わりに「あうんの呼吸」で組織が機能するため、組織の管理に必要なコストを節約できる可能性がある。また、従業員の一体感がモチベーションを向上させる可能性もあろう。その一方、均一的な価値観が浸透している組織は外部環境の変化に対する対応が遅くなる可能性もあるし、管理会計などのマネジメントコントロールが弱くなることにより、各部門の採算管理が甘くなる可能性もある。
また、日本企業の企業文化はその形成過程にも興味深い特徴がある。図表2は日本企業を対象に行ったサーベイ調査と北米企業を対象としたGraham et al. (2019)との比較から、企業文化の形成過程の違いを見たものである。北米企業では経営トップが企業文化の形成に大きな影響を及ぼしている一方、日本企業では従業員が及ぼす影響が強くなっている。つまり北米企業ではトップダウンで企業文化が形成されるのに対し、日本企業では従業員主体のボトムアップで企業文化が形成されてきた。
4 Cameron, K.S., Quinn, R.E., 2011. Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based on the Competing Values Framework. Jossey-Bass.
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中央大学 総合政策学部
佐々木 隆文
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(2020年10月05日「ニッセイ年金ストラテジー」)
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