ジョブ型人事指針を読む（上）－先行20社の事例より：ジョブ型人事の基本と目的

総合政策研究部主任研究員小原一隆

(2) 等級制度
ここでいう等級とは、ジョブの等級である。企業内での職務や役割に応じた評価・処遇を行うための重要な仕組みである。従来の年功序列型の等級制度から、ジョブ型人事制度への移行が進む中で、各企業は職務に応じた等級を定めることで、社員のモチベーション向上と公平性の確保を目指している。これにより、社員は自らの役割や責任に基づいて評価されるため、キャリアの透明性が高まり、組織全体のパフォーマンス向上に寄与するとされている。

（共通点）
1) ジョブ型人事に基づく等級の明確化
多くの企業が、従来の年功序列的な等級制度から、ジョブに基づく等級制度に移行している。職務内容や役割に応じた等級を設定し、それに基づく給与体系を導入している。これにより、能力や経験に基づく公平な評価が行われるようになる。等級の個数は企業によって大きく幅がある。

2) 等級ごとの役割と責任の明示
等級ごとに明確な役割と責任を定め、社員が自らのキャリアパスを明確に意識できるようにする企業が増えている。これにより、キャリア開発の道筋が明示され、社員のモチベーション向上につながることを期待している。

3) 専門職等級の設置
KDDIでは、専門職に特化した等級制度を設け、特定のスキルを持つ社員に対してキャリアパスを提供している。これにより、管理職だけでなく、専門職としてのキャリアアップも可能としている。

4) グローバル等級制度の導入
三井化学は、グローバルに通用する等級制度を採用しており、海外拠点の社員とも統一された基準で評価を行っている。これにより、拠点間の平仄を取ることにで、グローバルな人材活用を促進している。

5) シニア社員への対応
ジョブ型人事の導入を機に役職定年の廃止や、定年後再雇用社員の等級を整備する等、シニア社員向け制度を拡充しているケースもある。

6) 職務記述書
これらの前提として、職務記述書（ジョブディスクリプション）において、職務の内容や要件を定義している。記載内容の粒度や、記載されるジョブの範囲は企業によって区々と考えられる。

（独自性のある取り組み）
1) 専門性の認定
ソニーグループでは、社員の専門性の認定では、専門性が異なる領域間でも統一的な判断ができるよう、技術を認定する委員会を設置している。

（まとめ）
・従来の年功序列的な等級制度から、ジョブに基づく等級制度への移行により、職務内容や役割に応じた等級を設定し、それに基づく給与体系を導入している。等級ごとに役割と責任が明確であり、キャリアパスを意識することにも寄与している。専門職についても整備がなされている。また、この前提として職務記述書を作成している。

・特にグローバル展開している企業では、海外拠点の社員とも一貫性のある評価制度を導入することで、国際的なキャリアパスを描くことが可能となり、グローバル人材の活用が進んでいる。

・ジョブ型人事制度の導入を機に、シニア社員向けに役職定年廃止や、再雇用制度の整備が進められ、年齢でなく職務による処遇することを徹底する企業もある。

(3) 報酬制度
ジョブ型人事制度における報酬制度は、職務に基づく報酬体系を主流とし、企業全体に透明性と公平性を確保することが共通の目的として掲げられている。多くの企業は、市場の報酬水準を基準に、職種ごとに適切な報酬水準を設定している。

（共通する取り組み）
1) 市場水準に基づく報酬設定
企業は市場の変動を反映し、柔軟に報酬を調整する。レゾナック・ホールディングスやパナソニックコネクト他、多くの企業で採り入れられている。

2) シングルレートとレンジ給
同一等級のジョブにおいてはすべて同一の給与水準とするケースもあれば、一定のレンジを定めるケースもある。前者は年功的要素を排し、シンプルかつ厳格な運営に繋がり、後者は従前の職能的要素が残る一方で柔軟な運営に資するものである。

3) 成果に基づく報酬
職務の責任や成果に応じてボーナスのみならず、基本給の昇降を決定する企業もある。欧米のジョブ型においては、ジョブによって基本給は固定されており、成果に関してはボーナスや昇進等の材料になるのと異なる運用と言える。

（独自性のある取り組み）
1) 高度専門職への特別対応
富士通やパナソニックコネクトでは、AIやデータサイエンス等高度専門分野の人材に対して、通常の報酬体系とは異なる特別な処遇が行われている。

2) トータルリワードの導入
アフラック生命保険は、報酬に加え、福利厚生やキャリア支援等も含めた「トータルリワード」という報酬体系を導入し、社員の多面的なニーズに応えている⁵。

⁵ Total Reward. 金銭的報酬に加えて、仕事のやりがいなどの非金銭的報酬を含めた総合的な報酬により、社員の仕事への動機づけを行う考え方や報酬体系をいう。アフラック生命保険の場合、金銭的リワードとして、基本給・上期下期賞与、短期業績賞与、転勤手当、自己啓発への金銭的補助、中長期インセンティブ、従業員持ち株会、退職金等があり、非金銭的リワードとしては、企業の存在意義への共感、やりがいある仕事の提供、キャリア形成支援、安心・安全な環境の提供等を挙げている。これに伴い、報酬は市場水準の最高値には設定していない。（ジョブ型人事指針）

（まとめ）
・市場水準をベースに当該ジョブの報酬水準を設定することが、一般的である。

・欧米のジョブ型と異なり、成果が基本給の算定に繋がるといった、成果主義的要素や職能・年功序列的要素が併存している企業もある。

・高度専門職や特定のスキルを持つ人材に対しては、個別の対応を行い、専門分野の競争力を強化する企業が増えている。

・報酬だけでなく福利厚生やキャリア支援等多様な報酬要素を提供する企業もあり、トータルリワードの考え方を取る企業もある。

(4) 評価制度
ジョブ型人事における評価は、職務ごとの重要度や難易度に基づいて評価を行うのが基本である。これにより、従来の年功序列や職能に代わり客観的、公平な評価が行われ、組織全体のモチベーション向上や効率的な人材運用が期待できるとされる。ただし、先に述べたとおり、成果主義的要素が織り込まれているケースも散見される。

（共通する取り組み）
1) 目標達成度と行動評価の組み合わせ
多くの企業では、業績の達成度と行動評価を組み合わせた総合的な評価が行われており、短期的な成果だけでなく長期的な成長も考慮している。

2) 透明性の確保
評価基準の公開やフィードバックの強化を通じて、公平で透明性のある評価制度を目指している企業がある。

3) グローバルな評価制度の導入
多くの企業はグローバル基準での評価制度を導入し、国内外で一貫性のある評価を実施している。これにより、国や地域に依存しない公平な評価基準が確立されている。

（独自性のある取り組み）
企業ごとに独自の評価制度が導入され、社員の自己挑戦やフィードバックを重視した施策が見られる。

1) 昇任チャレンジ制度
ライオンでは、社員が上位職に挑戦できる「昇任チャレンジ制度」を導入し、自己成長を促す制度を独自に展開している。

2) 目標の社内公開
社員が設定した目標を部門内で公開することにより、目標の適切さを担保し、公正な評価を目指しつつ、部門内の他の社員のモチベーション向上を期待する取り組みを行うケースがある。

3) ノーレイティング評価制度
パナソニック　コネクト等では、評価記号を廃止し、定量的なフィードバックではなく対話を重視する「ノーレイティング」制度を導入することで、社員の課題や成長へのきめ細かな支援を図っている⁶。

⁶ A, B, Cといった評価記号を用いた評価や社員のランク付けを廃止する取組であり、画一的な評価記号ではなく、個々の社員ごとの目標設定やパフォーマンスに応じたフィードバックが重視される。（ジョブ型人事指針）

（まとめ）
・評価基準の公開とフィードバックの充実により、透明性の高い評価制度が普及しつつあり、社員の納得感を向上させている。

・成果に応じた評価制度をさらに強化し、短期的な業績だけでなく、長期的な成長や責任を重視した報酬システムへ移行しているケースもある。

３｜雇用管理制度
(1) 採用
採用は、企業が事業の成長や競争力強化のために、必要な人材を確保するプロセスである。ジョブ型人事制度のもとでは、職務内容や役割に応じて人材を募集し、即戦力となる専門性を持った人材をターゲットとする。これにより、従来の年功序列や新卒一括採用に頼らず、企業のニーズに即した柔軟な採用が可能となる。

（共通する取り組み）
1) 経験者採用の拡充
中外製薬やKDDI等では、経験者採用を大幅に拡大し、即戦力となる専門職の採用が増加し、近年は新卒採用よりも経験者採用が多くなっている。さらには、レゾナック・ホールディングスのようにCxOや組織長も外部から調達しているケースもある。

2) 新卒採用の早期配属確約
アフラックでは、新卒社員の一部に初期配属先を確約することで、早期に社員がキャリア志向に沿った職務に従事できる体制を整えている。

（独自性のある取り組み）
1) ジョブマッチング型のインターンシップ
富士通では、ジョブ型人事に対応した、有償の「ジョブ型インターンシップ」を実施しており、学生のジョブに対する理解促進と、具体的なキャリア形成を支援している。

2) 採用ルートの多様化
日立製作所では、経験者採用の専任チームを大幅に拡充し、リファラル採用、グループ内公募、アルムナイ採用等、採用手法の多様化に取り組んでいる。

（まとめ）
・経験者採用が新卒採用を上回るケースもあり、ジョブ型を通じ即戦力となる人材の獲得が進んでいる。

・新卒採用において職種別採用を実施し、採用時点で職掌を特定することで、配属後のミスマッチを防止する。

・外部市場からの人材登用を積極的に行い、特に専門職やCxOクラスのポジションにおいて、外部人材を重用しているケースがある。

日付	タイトル	執筆者	媒体
2025/04/11	万博のミャクミャク硬貨の向こう側－記念と責任の間に	小原一隆	研究員の眼
2025/03/25	米国で広がる“出社義務化”の動きと日本企業の針路～人的資本経営の視点から～	小原一隆	研究員の眼
2025/03/21	勤務間インターバル制度は日本に定着するのか？～労働時間の適正化と「働きたい人が働ける環境」のバランスを考える～	小原一隆	研究員の眼
2025/03/13	行き先を探す“核の荷物”～高レベル放射性廃棄物の最終処分とエネルギー政策～	小原一隆	研究員の眼

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タイトル

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媒体

2025/04/11

万博のミャクミャク硬貨の向こう側－記念と責任の間に

小原一隆

研究員の眼

2025/03/25

米国で広がる“出社義務化”の動きと日本企業の針路～人的資本経営の視点から～

小原一隆

研究員の眼