2021年10月「Withコロナにおける不動産の新潮流」をテーマにニッセイ基礎研シンポジウムをオンデマンド配信いたしました。

基調講演では東京大学 大学院経済研究科 教授 柳川範之氏をお招きして「世界経済の構造変化と今後の日本企業」をテーマに講演頂きました。
 
パネルディスカッションでは「新しい価値を創造し、生産性を高めるオフィス環境」をテーマに活発な議論を行っていただきました。
     

■岩佐　引き続き、ハイブリッドな働き方における生産性の問題、オフィスの役割について考えてまいります。それでは山下様、よろしくお願いします。
 
■山下　ただ今ご紹介にあずかりましたコクヨの山下です。これから「ポストコロナのワークスタイルの現在地」ということで、より具体的な例を示しながら、今どういう方向にさまざまな企業や社会が動いているのかというお話をさせていただきます。
 
私は今、ワークスタイル研究所の責任者をしております。次の時代の働き方や働く場をいろいろな形で研究しております。
 
特に「WORKSIGHT」という媒体を通じて、さまざまな国の先進的な働き方や働く環境を、実際に足を運んで見ております。どちらかというとデータを中心にオフィス環境の動向を見ておられる方が多い中で、現場からどういう変化があるのかを見ているタイプの人間でございます。

この10年ほどですが、まず働き方の流れがどうだったのかを少し振り返っていきたいと思います。大きく二つあります。

2―1. この10年の働き方の流れ
１つは、フレキシビリティです。日本の働き方改革もまさにこの流れだと思いますが、なるべく柔軟な働き方や働く制度設計をして、より多くの人に働いてもらう、働きやすい環境をつくるということです。アクティビティ・ベスト・ワーキングというキーワードも最近特に耳にするようになりました。その先進国というのは、例えばオランダやオーストラリアといった国々が日本のベンチマークになるかと思います。まず１つは、フレキシビリティです。
 
もう１つは、イノベーションです。これは今のフレキシビリティとは真逆の考え方で、なるべく長い間、同じ場所に居続けることによって、コミュニケーションの量を増やして、そこから有効なアイデアを生み出していこうという考え方です。この本場はやはりアメリカです。多くのビッグテックのオフィス環境などを、いろいろなメディアでご覧になる方もいらっしゃると思いますが、働く場所だけでなく、カフェテリアやスポーツジムなど、さまざまなアメニティがあって、なるべくオフィスで長い間、快適に過ごせる環境をつくっているというのが、このイノベーション型の働き方だったかと思います。
 
このように大きく二つの流れがあり、どちらがいいのか、組織なり働き方なり、職種なりで選択してきたわけですが、この２つの働き方は、背景にあるコンテクストが異なると、得意・不得意が表れるという話をしておきたいと思います。世界の文化はコンテクストが低い・高いということで分けられるという考え方があります。コンテクストが低いというのは、言葉やルールが先行する社会です。逆にコンテクストが高い社会は、言葉やルールよりもむしろ空気やその場の状況が意味をなすというものになります。先ほどご紹介した、例えばフレキシビリティのあふれる働き方は、どちらのカルチャーを持った企業あるいは国が得意かというと、low-contextな国々の方が得意になります。逆に、分散型の働き方は、high-contextな国にはなじみづらいという背景がありました。

特に日本がそうなのですが、明日から分散型で働きますよとするとどうなるかといえば、次の日、社員がまた同じように会社に来て、周りをキョロキョロと見て、例えば上司が分散型で働けと言うのだけれども、本当にやるのだろうかとか、同僚がちゃんとこういう働き方をするのだろうかとか、周りの状況を見て、ルールに書かれてもいないのに勝手に自分たちで解釈して、そうこうしているうちにルールが形骸化していくことが日本の社会だと起こりがちです。逆にイノベーション型の働き方になりますと、実は日本は非常に得意としています。low-contextな国々からすると、日本人のように例えば、コロナ以前ですが、朝みんなちゃんと９時に来て、夜遅くまで残業して、オフィスに残り続ける働き方は、もうとんでもない、信じられないという印象になるわけです。しかし、日本人からすると、やはりみんなの状況を知りたい、文脈を知りたいということで、長くオフィスに居続けるのが基本的な考え方だったかと思います。

そういう意味では、コロナは、最もオフィスに集まりやすい人たちが、いきなり全員リモートに放り出されてしまった。つまり、左側のlow-contextなカルチャーの方に放り出されてしまったということで、大変な混乱が日本では起こったのだといえるでしょう。
 
そうした全世界的なwork from Homeのムーブメントが来ることによって、いよいよ日本も分散型の働き方を真面目に考えなければいけなくなってきたというところです。

2―2. ワークスタイル／ワークプレイスの変化
これは、働き方のカルチャーが、大きくシフトしようとしてきているのだと思います。昨今、特に日本では、メディアでよく「ジョブ型」という話が出てきています。これまでの「メンバーシップ型」の組織運営のように、組織の業務内容も曖昧、勤務地も曖昧、あるいは業務の時間も非常に曖昧、そういった曖昧な状態に耐える代わりに終身雇用のようなものが保証されていたわけですが、逆に今は一人一人、責任を持って自分のやる仕事を明確にしていこうと、ある種欧米に近い労働観に移行してきています。
 
そう考えますと、働く場所もポートフォリオが随分と変わってくるなと思います。スライドでは、左側がこれまでの働き方、右側が新しい働き方ということでポートフォリオを組んでいるのですが、図の縦軸は先ほどご紹介した、コンテクストが高い・低いという考え方になっています。文脈を読む仕事なのか、そうでない仕事なのかということです。横軸はスケジュールド・ノンスケジュールドということで、時間を決めてみんなが集まってする仕事なのか、そうではなく突発的に起こるようなノンスケジュールドな仕事なのかということです。

これまでは皆さんの業務内容も非常に曖昧で、全員が横目でお互い調整しながら仕事をすることが非常に重要でしたので、いつでもオフィスにみんな集まって、擦り合わせをしながら仕事をすることが当たり前でした。これから、働き方がどうなっていくかと言うと、まず一人一人の役割が明確になってくる、仕事のコンテクストがぐっと下がっていきます。つまり、曖昧な仕事が非常に少なくなり、誰が何をやるのかということが明確になります。ということは、コンテクストがまず下がって、ローコンテクストな仕事の割合が増えてくる。それから、スケジュールド・ノンスケジュールドで言えば、みんなで集まって状況を確認する打ち合わせの数は明らかに減ってきます。スケジュールド型の仕事が減ってくるということで、軸が左に動くわけです。そうなると、ポートフォリオがこのように変わってくると思います。
 
具体的に１つ１つ見ていきますが、まずはオフィスです。オフィスがどうなっていくかといいますと、もはや毎日、皆さんの来る場所ではなくなってくる。みんなで時間を決めて、ある一定のタイミングで来ると。集まったときには、デジタルでは補完しづらいハイコンテクストな仕事だけをやろうという考え方にシフトしてくるのではないかと思います。
 
さまざまな会社で今、トライアルが始まっていますが、例えばこの写真にあるように、Google社ですとオフィスとリモート両方をやるというハイブリッドモデルが模索されています。オフィスに来ていてもオンラインで仕事をしている人たちが対等に一緒の関係で仕事ができる、こういった環境を用意していくことが模索されています。
 
あるいは、Dropbox社はいち早く「リモートファースト宣言」、これからはリモートを中心に働いていくのだと宣言されましたけれども、それでもまだ空間は残っている。何のために残しているかというと、ワーカー同士のコラボレーションや、顧客やパートナーといった人たちとのエンゲージメントをつくっていく、そういった具体的なつながりをつくるためには、やはりリアルな空間にまだまだ軍配が上がるだろうということです。こういった空間を個人で使うことは禁止されており、非常に徹底されているなと思います。
 
別の観点でいいますと、オフィス空間のスマート化というのもかなり進展しています。先ほど佐久間さんのプレゼンにもありましたが、働くプラットフォームは元々オフィスだったものから、デジタル空間がこれからの働き方のある種の空間になっていくだろうと。もっと言えば、アプリのようなものが働き方の１つの基点になっていくだろうということで、どこで働くかとか、オフィスに来たときもアプリでさまざまな場所を選択したり、自分で環境を効率的にコントロールしたり、そういう働き方が出てくると予測しています。

写真はHickmanという、非常に注目されているスマートビルです。空間自体がアプリでいろいろコントロールできることによって、ここに来ると非常に生産的に働ける空間が展開されています。

2―3. 今後も残るオフィスの機能
今後ですけれども、オフィスが完全になくなることはないでしょう。もちろんデジタルの技術がまだまだこれから発展してくると思いますが、デジタルでは補完しづらい機能があり、このあたりの機能がオフィスの中に残り続けるのではないかと考えています。頭文字を取って「ＢＡＳＩＣ」というふうに整理しております。簡単にご紹介します。

一つ目はBooster、生産性を向上させる機能です。自宅で能率が上がらない、あるいは家族と仕事場を共有するのは難しい方にとって、例えばオフィスに来ると集中して仕事ができるとか、健康的に仕事ができる場があるというものです。

２つ目はAuthenticity、精神的報酬というのは少し意訳になりますけれども、会社のカルチャーを感じるとか、チームビルディングをするとか、オンラインではもう一歩気持ちが通じないなというところを、同じ空間や場所を共有することによって、近づくことができるというものです。

３つ目はSpecialty、特殊な用途です。当然、現場がある方などはそうですし、ものづくりの会社でしたら試作をするとか、そういったさまざまな機能があります。五感や教育的な機能もそうです。一日ずっと時間を共に過ごさないと分からない世界というのもまだまだ残っていると思いますので、こういった機能は残るだろうと思います。

４つ目はInteractionです。今は私が一人でしゃべって多くの方に聴いていただいているので１対Ｎの関係ですけれども、これが全員同時にしゃべり出すと、デジタル上ではまだまだ音声の問題とかがありますので、ワークショップなどをやるには、具体的な空間の方がやりやすいということで残っています。

最後はConfidentialityです。機密性の問題、それから何かみんなで大事なことをやっているのだという雰囲気そのものも、リアルの空間に軍配が上がるのではないかと思います。

こういった空間を中心にオフィスの取捨選択が始まると思いますし、もう一つ重要なことはコミュニケーションプロトコルをどうやって設計するかということです。これからデジタルネイティブの世代が会社の中に入ってきます。なぜオフィスに集まるのか、具体的なスペースを使う理由が求められることで、組織的なルール設計が非常に重要になると思います。
 
当然、オフィスだけではなくてさまざまな場所を使いながら働くことが一般的になりますので、Workplace as a Serviceのような考え方が増えてくると思います。

2―4. オフィスからの労働力の解放
これまでオフィスの中で、偶然の出会いとか、そういったある種のひらめきのような、コミュニケーションの中から得たものがあったわけです。しかし、これからは皆さんオフィスに毎日来ることはありませんので、偶然の出会いがなかなか期待できない。そういう意味では、デジタル空間の中でこういうふうに出会いをつくっていけるかどうかが、１つ大きな焦点になってきています。
 
今注目されているキーワードとしては「メタバース」と呼ばれている、デジタル上に別の社会をつくって、その中で働いたり、遊んだり、あるいはいろいろな活動を展開したりする場所が考えられています。私自身は、これを単純に今までの偶然の出会いの場所として、オフィスの代替物と考えるのは非常にもったいないと思っています。リアルなオフィスですと数百名単位、せいぜい数千名単位で同じ場所に集まって、その人たちの中で偶然のコミュニケーションが起きるわけですけれども、このメタバースは例えば1000万人以上の人が同じタイミングで、同じ場所に集まることがリアルに起こっています。

限られたメンバーの出会いの場所と考えるのではなくて、本当に組織の垣根を超えたさまざまな人のコミュニケーション、コラボレーションの場所としてメタバースがどう動いているのか、可能性を開いていくのかというのが、まさにこれから注目するべきポイントだと思います。
 
そして最後です。ここが実は社会にとって一番大きなインパクトが起こる場所だなと思うのですが、とにかく１人で、自宅なりサテライトなり公共スペースで過ごす時間が非常に増えてくるかと思っています。
 
そうなりますと、街全体も大きく変わってきます。都心の環境がどうこうではなくて、これまで働いた都心ではなく、自分が住んでいる場所、あるいはよく使っている場所の近辺にどれぐらい機能が充実しているか、そういったものが考えられます。特にパリですと、今は「15 minutes city」、自宅から15分以内に、働く、学ぶ、暮らすといった機能をどれだけ充実させられるかというコンセプトで、街づくりの大変革を起こそうという流れが起きています。今までの職住が分離していた世界観から、職住がかなり近づいていく世界観に、都市もどれだけ応えられるのか、１つの注目ポイントかと思います。
 
それから、１人で長い時間を過ごすことで、会社からある意味では気持ちが離れていっているワーカーが多くなっていますし、毎日通勤をしなくて済むということで体力もあり余っているわけです。そういう意味では、これまで会社に全て絡め取られていった情熱、やる気といったものを、会社以外の別方向に向けていく方々がたくさん出てくるのではないかと思います。

それはもちろん自分の趣味でもいいですし、副業といった方向でもいいですし、あるいは地域の活動ですとか、さまざまな方向に労働力が再編成されていく。いわばパッションエコノミーのようなものがこれから盛り上がってくることで、社会を変える１つの起爆剤になるのではと思っています。私からの説明は以上とさせていただきます。ありがとうございました。

2―5. 日本型ハイブリッドモデルの方向性
■岩佐　山下様、ありがとうございました。それではディスカッションに参ります。まず、山下様にお聞きします。イノベーションの最先端にある米国のＩＴ企業でも、オフィス回帰を目指す、もしくはリモートを強化するというように働き方について意見が分かれています。海外におけるハイブリッドな働き方、またオフィスの役割に関する論点をご紹介いただけますか。
 
■山下　ありがとうございます。まず、多くのビッグテックは元々オフィスを中心とした働き方を志向していましたが、彼らはそこで何を重要視していたかといえば、オフィスはマジックが起こるのだという考え方です。偶然の出会いから良いコミュニケーションが起こり、そこから新しいアイデアが生まれてくることを、やはり信念として持ち続けていると思います。ですので、コロナ以降もオフィスの良さというものは残していこう、そうしたセレンディピティのある空間は重要だと言っているのですが、一方でワーカー側からすると、もうオフィスで働くこと自体がヘルシーな状況ではないと。やはり家族と一緒にいる時間も重要ですし、そういった生活の中からもたくさんのアイデアが生まれていくし、実際に家で仕事をする方がよほど生産的だというコメントも多数あります。

そこは、ある種神学論争のようなものになっているわけですが、実際本当にオフィスに来ることでアイデアが生まれているのか、実際はただの雑談でしかなかったのではないかとか、そのあたりがこれから検証されていくと思いますし、具体的ないいバランスですね。オフィスをどの程度取り込むのがいいのか、まさにこれから実験されるところかと思います。
 
■岩佐　ありがとうございます。それでは、続けて皆さまにお聞きします。山下様のプレゼンにある通り、ハイコンテクストな日本では、日本人に適した働き方がある気がいたします。日本型ハイブリッドモデルはどういったものか、そのポイントについてお伺いします。では、佐久間さんからお願いします。
 
■佐久間　山下様からご説明いただいたようにコンテクストの違いもあって、海外では元々テレワークが進んでいた一方、日本では進んでいなかったという立ち位置の違いを認識することは重要だと思います。

一方で、海外という先行事例がありますので、それらを研究して学ぶというのが重要であろうと思います。また、今回コロナ禍により、多くの日本企業でも在宅勤務を経験したことで少なくとも知見がたまっていますので、それを生かして各企業が導入していくことが重要なのだと考えています。

そして、今回のコロナ禍で再認識させられたのが、業種や職種などによって、最適な働き方が異なるという点です。また、業種などの大きな括りだけではなくて、従業員一人ひとりによっても変わってきます。そのため、企業として最適な働き方だけでなく、各従業員にとって最適な、多様な働き方の形を模索していくことが求められるのではないでしょうか。
 
■岩佐　ありがとうございます。続いて、小柳津様にご意見を伺います。
 
■小柳津　われわれはグローバル企業ということで、世界中に支社があります。この日本マイクロソフト株式会社という支社は、ほとんど日本人なのですけれども、いわゆるフリーオフィスのような空間デザインが世界で最も遅れています。これはやらなければいけないと分かっていたし、やれと言われたし、実際にチャレンジもしたのですが、東京で２回、大阪で１回失敗して、固定席の島型オフィスに戻したりしています。

それぐらい、先ほど山下さんがご指摘された、元々日本人が持っているある種のワイガヤ、大部屋、同じ釜の飯を食うみたいな仕事のスタイルや、高度成長期に日本人は「ジャパン・アズ・ナンバーワン」といわれて、武勇伝や成功体験もあることでやりづらかったというのは、ご指摘のとおりだと思います。

一方で安倍政権、１億総活躍、働き方改革という社会アジェンダが出てきて、いろいろな議論が行われたのですけれども、私もいろいろな場所に呼ばれて委員などもやったのですが、まだまだこの多様な働き方は、弱者救済、福利厚生のニュアンスが強かったのです。実際、働き方改革を推進した４省庁、総務省、経産省、厚生省、国土交通省の方たちが出している事例も、何のために働き方改革をやるのかという文脈で見ていきますと、産前産後、育児、介護、環境負荷低減、時短、事業継続という話があって、それはやった方がいいのですよ。でも、現場や経営者が本気で何かを変える動機付けとしては正直弱いと思います。

一方で、私たちは日本人なのに、日本マイクロソフト株式会社の人たちが、日本の他の企業の方よりも多少早く働き方の多様性が広がっていったのは、福利厚生のためでは決してありません。この後、私のセッションでご紹介しますが、私たちの生き残りを懸けた組織マネジメントが、多様なコラボレーションが必要との方向性を示して、自分たちの生き残りや、働きやすさや、その継続を考えたときに、おのずといわゆるテレワーク的に毎日を過ごす必要があったということで広がっていきました。

ですから、日本人が持っている元々の特性や習慣をしっかり見定めた上で、だからといって福利厚生的なニュアンスに寄り過ぎないで、ちゃんと組織マネジメントを真正面から、どういう日常が本当に必要なのだろうかということを議論し、検証した先に、もしテレワークがあるのであれば、それは今の多くの企業でのニュアンスとは違う解釈になっていたのではないかと思います。
 
■岩佐　ありがとうございます。それでは山下様、ご意見をお願いします。
 
■山下　小柳津様もおっしゃったように、日本の働き方改革の文脈で言うと、労働力をいかに下支えしていくかという文脈で、リモートやハイブリッドワークのような論点が出てきていると思います。1つのポイントは情報の透明性だと思います。日本人がなぜハイブリッドになかなか移行できずにオフィスに自然と寄っていってしまうのかというと、ルールや決め事がかなり曖昧だからです。その場の状況で決まっていく。例えば誰が評価されるのかというと、成果で評価されることがちゃんとルール化されていて明示的になっていれば、みんなオフィスに来なくなる一つの理由になるわけです。しかし、今ですと何となく頑張っている人の方が評価されるとか、そういった問題があります。ですので、一つは持っている情報、あるいはルールがすべて透明になって、全員が共有している状態で、安心してみんながここから離れられる状況をどうやってつくっていけるのか、日本型ハイブリッドモデルの一つの処方箋、方向性なのだろうと思います。
 
■岩佐　ありがとうございます。最後に１点、山下様にお伺いします。イノベーションには人の交流や近接性が求められる一方で、コロナ禍においては社会的な距離も必要です。企業はこの二つのバランスをどのように折り合いを付けるべきでしょうか。
 
■山下　まだまだコロナ禍では物理的な距離を縮めることは難しい状況だと思います。そういう意味ではデジタル上で、どういった形で人同士がコミュニティをつくれるかというのがまさに実験のしどころだろうと思います。コロナ禍で一番少なくなったのは、いわゆるスモールトークと呼ばれている、目的以外のコミュニケーションです。つまり、今までですと例えば会議の前後でちょっとした雑談が発生したり、例えば給湯室で何かコミュニケーションが発生したりすることが、実はさまざまな学びになったり、会社のカルチャーをつくる１つのきっかけでした。しかし、デジタル上のコミュニケーションは基本的に目的がない限りは今のところ発生しないわけです。アポイントを取ってこういうテーマで話しましょうとならないと発生しません。どうやって自然発生的に偶然のコミュニケーションや目的以外のコミュニケーションをつくっていけるのか、今から試されるところですし、さまざまなツールがこれから投入されていくのだろうと思います。
 
■岩佐　ありがとうございました。それではここでいったん議論を終了します。このあとは、小柳津様にプレゼンテーションをお願いし、再びディスカッションに戻ります。