新しい価値を創造し、生産性を高めるオフィス環境「マイクロソフトの働き方改革」

2021年10月「Withコロナにおける不動産の新潮流」をテーマにニッセイ基礎研シンポジウムをオンデマンド配信いたしました。

基調講演では東京大学大学院経済研究科教授柳川範之氏をお招きして「世界経済の構造変化と今後の日本企業」をテーマに講演頂きました。

パネルディスカッションでは「新しい価値を創造し、生産性を高めるオフィス環境」をテーマに活発な議論を行っていただきました。

⇒ 第２回　「ポストコロナのワークスタイルの現在地」

※ 当日資料はこちら

3――マイクロソフトの働き方改革

■岩佐　引き続き、ハイブリッドな働き方における生産性の問題と、オフィスの役割について考えてまいります。それでは、小柳津様、プレゼンテーションをお願いします。

■小柳津　まず、コロナ以降のわれわれの体験談をお話しする前に、コロナの前までわれわれがどんな日常を送っていたのかを簡単に振り返っておきたいと思います。特に安倍政権での、１億総活躍、働き方改革ということで、恐らく日本で一番取材をされているかと思います。ちなみに、われわれは品川に本社を構えておりまして、2011年に引っ越してきました。大変多くの方に来訪いただいておりまして、既に120万人を超えており、いろいろな方に見ていただいていますが、取材の中でもよく言われるのがこの右側の状態です。

3―1. いつでも、どこでも、誰とでも
「いやあ、マイクロソフトの皆さん、いつでも、どこでも、誰とでも仕事をしていますね」と。確かにそうです。私たちは家でも、歩きながらでも、カフェでも、電車の中でも、もちろんオフィスに行くこともありますし、お客さまのロビーをお借りし、条件が整えば実家や病院や託児所でも、意見交換も情報共有もネットワーキングも意思決定もチャットもオンライン会議も、確かにやっているということです。しかし、これは弱者救済、福利厚生のためにやっているわけではなく、私たちがどうすれば生き残れるか、どうすれば限られた人数で気の利いたことができるか、かっこよく言うと組織力とわれわれは呼んでいるのですが、どうすれば限られた人数で組織力を高められるかと。これを考えていった結果、現象としてこのスライドにある右の状態になったのだと説明することができます。

一方で、多くの日本企業さんがやっている働き方改革、私もよくいろいろなところでお手伝いしていますが、いまだにスライドの左のように、困っている人を助けてあげようというニュアンスで議論されていることが多いです。良い悪いということを言っておりません。右と左は様子が違うという話です。左の方は困っている人を助けるということですから、対象はほとんどの場合、限定的な人、限定的な事情ということになりますが、われわれは会社の生き残りを懸けて組織力を高めたい結果ですから、対象はいつでも、どこでも、誰とでも、全社員ということになっていきます。

これを少し写真でご紹介すると、こんな感じです。私たちが特別なときに、限定的な場所で働いていた時代は、この写真の左側です。ほとんどの社員の日常は、当然ですけれどもこの島型オフィスの伝統的な日本企業的な空間の中で行われていました。見ていただくとお分かりのとおり、キャビネットがあって、ロッカーがあって、バインダーがあって、机があって、あふれんばかりの紙を使いながら手続きやプロセスに没頭していましたので、そもそもここにいなければ、紙がなかったり、人間関係が築けなかったりしましたので、ずっとここにいたということです。

一方で、今日現在の私たちはこの右側です。上の大きな写真はオフィスの風景です。固定席はありません。私たちはいろいろな人たちとコラボレーションをしたいので、いろいろなタイプのコラボレーションが選択的にできるように、少人数・多人数、カジュアル・フォーラム、明るいところ・暗いところ、紫のところ・緑のところ、多様なコラボレーションエリアがあるのですが、私たちは空間だけにコラボレーションを限定していませんので、家だろうが、実家だろうが、時にはハワイだろうが、やれることはやるという日常になっていったということです。

3―2. マイクロソフトの価値観
これを組織もしくは業務のモデルというところでご説明しているのが、こちらのスライドです。組織活動は、大きく二つあるとわれわれは認識しています。これは多くの企業さんにそのまま当てはまると思います。左側は手続き、プロセス、段取りといったものを重視するモデルです。右側はネットワークやプロジェクトを重視するモデルです。仕事の進め方という意味では両方あるのだろうと理解しています。

一方で、私はもうすぐ還暦になる昭和のおじいちゃんで、孫もいるのですけれども、私のような年代の人たちがイメージする優れた仕事は、おおむね左のような状態です。優れた仕事というのは役割があって、手続きがあって、プロセスがあって、前工程があって、後工程があって、フォーマット化されていて、マニュアル化されていて、これを真面目で、手先が器用で、規律正しい日本人が頑張ってやるという世界観です。若い方はご存じないと思いますが、高度成長期の日本は、この左のような、決められたことを誤りなく丁寧にやることにおいて世界で一番のリザルトを叩き出しています。世界中からいろいろな研究者や経営者が、この仕事のスタイルを学びに来ました。当然ですが、ちょっといい気になったり、武勇伝だったり、成功体験だったりということだと思います。

一方で、スライドにある右側の仕事も実際にはあります。少しかっこよく言いますと、冗長性が高くて、付加価値が高くて、いろいろな人たちの経験、能力、情報を借りたり重ねたりしないと気の利いたことができない。こういった仕事というのは冗長性が高いですから、この左側のように、あらかじめ役割や手続きやプロセスを全て決めておけません。ですから、この右側のようにチームやプロジェクトに成果を委ねるやり方もあるのだろうと思います。

実は、マイクロソフトの社員がコロナの前までいろいろな場所でコラボレーションを激しくしていたというのは、この図を見ていただけるとお分かりのとおり、ものすごく右側を目指したということです。逆の言い方をしますと、右の仕事もある、左の仕事もある、むしろわが社の価値創造は左で叩き出されているとすると、長年私たちがやってきたとおり、毎日同じ場所に集まって、朝礼して、体操して、プロセスの順番に人が並んで、手続きを横に渡した方が、恐らく効率も効果も上がるのではないかと思います。

ですから、安倍政権、１億総活躍、働き方改革以降、この働き方の多様性や在宅勤務、テレワークがいろいろ試され、いろいろなところで議論されていますが、私が今お見せしているような、そもそもどういう業務スタイルに在宅勤務やテレワークを適合させるのかという議論が結構抜けているように見えることがあります。極端なことを言うと、左側に依存しているのだったら、私たちも多分テレワークなどやっていないと思います。私たちが今、激しくリモートワーク、テレワーク、社内ではその当時フレキシブルワークと呼んでいましたけれども、それをやっていたのは、実は私たちの限られた資源を右側のスタイルで業務のアウトプットにつなげようとしたからというのが大前提にあります。

ですから、あまりわれわれの事例の中で深掘りされることはないのですけれども、私たちはこの左側の仕事をものすごくやっつけました。整理整頓して、断捨離して、時には業務委託して、アウトソースして、システム化して、ＡＩ化して、ロボット化して、ＲＰＡ化して。とにかく決められるのだったら細目まで決めて、なるべく違うやり方に置き換えられないか。むしろ決められないほど難しいことをみんなでやるための時間や体力や集中力をどうやって最大化するか、これを考えてきました。

ですから、私たちの、いつでも、どこでも、誰とでも働いている姿をご覧になって、どういう制度ですか、どういうＩＣＴですか、どういうポリシーですかということをお聞きになる方が多いのですけれども、恐らくこの業務スタイルの選択が行われないまま、われわれと同じ制度とポリシーとＩＣＴを入れても、入れないよりはいいと思うのですが、われわれのような日常にはなっていなかったのではないかなとも思います。

3―3. 生産性への影響
今申し上げたことを少しマクロ的に見ます。われわれは、より難しいことを昔よりできるようになりました。これを売上という形で確認しますとこの青い棒グラフです。拡大してきました。大き過ぎて、肌感覚という意味ではそんなにわが社の売上を一人一人の社員が実感しているわけではありません。

一方で、われわれ社員がすごく実感しているのは、赤い折れ線グラフです。これはいわゆる生産性です。１人なんぼやということです。これがものすごく上がっていくことに関しては、多くの社員はものすごく肌感覚でヒリヒリ感を感じていると。そういう日常を送っています。

では、なぜわれわれの生産性が上がったのか。これは先ほども同じような計算式が出てきましたけれども、考え方は同じですね。私たちの計算式も総売上を投下労働力で割り込むということですから、分子を増やし、分母を減らしたい。これをずっと願ってきました。この赤い折れ線グラフを見て、誤った意見を言われる方がいます。「マイクロソフトの社員が優秀だから生産性が高い」と。これは全く違います。われわれは普通の人たちです。そもそも普通の人たちしか雇えません。スーパーマンは勤め人をしませんので。私たちの人の営みがこんなにスピードアップはしないのですね。では、なぜこんなに上がったかといいますと、スライドの下に書いてある三つのことが、同時に何度も因果しながら良くなっていった結果が、この赤い折れ線グラフです。

まず一番左は、ビジネスモデルの話です。当然ですが、同じ投下労働量であれば、同じ投下労働量の中でより大きな売上や利益を獲得した方がいいですよね。ですから、ビジネスモデルを変えてきたのですけれども、今日は時間がないので割愛しますが、ほとんどうまくいきません。新規事業開発室を作ったからといって、別に新規事業がうまくいくわけでもありません。ものすごく失敗をしながら、でも儲かる仕組みに変えたいということが左側に書いてあります。

それから一つ飛ばして、一番右がわれわれの描いている、毎日こうしたいという組織マネジメントの在り方です。付加価値の高いことを、とにかく早く決めて、早くやりたい。付加価値の高いことを、仮に早く決めて早くできたら、付加価値が高いといっていますから、恐らくそれは分子を増やし、分母を減らすことに寄与するのではないかと。

このために実は真ん中が重要で、それほど付加価値の高くないものは、実はもう、やめる、止める、なくす、託すことにしたい。逆にここで業務量を減らしておかないと、付加価値の高いことに投じる時間も、体力も、集中力も最大化することはできないということです。

この一番右に書いてある「はやくきめて、はやくやる」という中で、われわれのチーム作業やネットワークやプロジェクト業務が、いつでもどこでも誰とでもコラボレーションしている状態になっていったのです。ですから、繰り返しますが、われわれは弱者救済、福利厚生のためにいつでも、どこでもやっているのではない。あくまでもこのスライドに書いてあることを全部やる過程で、この右側に書いてある「はやくやる」という部分が、現象としていつでも、どこでも、誰とでもコラボレーションしている日常に見えているというのが今の私たちの状況です。

3―4. 真の働き方の多様性とは
こんな私たちにコロナが襲いかかりました。かなりフレキシブルワークができていた私たちですら、フルリモートの中で、先ほどご紹介したとおり、組織活動においても、一人一人の毎日の過ごし方においても、いろいろと痛みが出てきたということは事実です。

一方で、先ほど時間と場所の制約が外れるというスライドがご紹介されていましたけれども、時間と場所の制約が外れると、恐ろしく一人一人の体験が変わっていったというのもこの１年半の私たちの振り返りです。これまで在宅勤務、テレワーク、リモートワーク、モバイルワークという考え方は、今ひもとくと事実上99％ぐらい、場所の話をしていました。家なのか、会社なのか、サテライトオフィスなのか、駅なのか、公共スペースなのか、シェアオフィスなのか、それによって何が変わるかという議論だったのですが、場所と時間から解放されて、いろいろなタイミングでいろいろな仕事のスタイルを１年半もやっていますと、一番右に書いてあるとおり、働き方の多様性が意味するところが、全くもって場所を大きく広げていきます。場所だけではなく、手段もハイブリッド、私生活と仕事の関係もハイブリッド。わが社の中では副業をしている人が多いのですが、これからは副業を超えていろいろな会社のプロジェクト単位で参加するような就業形態も含めて、いろいろなことがハイブリッド。居住地もそうです。夫婦そろってＩＴ企業の社員などは、完全に多拠点生活に入りました。東京の仕事を、100％責任を持っているのに、山口県や沖縄県に移住してしまっている人も出始めています。

ですから、ある種の生き方や人生観に対してもものすごくいろいろな影響を与え始めていて、それをマイクロソフトの社員は実感したり、練習したり、実証したりし始めているというのが今の状況です。ですので、確かにこの激しいリモートワークによって、組織活動や一人一人のメンタルやフィジカルに幾つかのペインポイントが出てきました。ただ、最後にご紹介した時間と場所の制約が、私たちの毎日の人生、それから働き方、過ごし方といったことに対する影響はとても大きなもので、むしろこういった新しい働き方の多様性の中から、人材の育成や社員の知見の広がりみたいなところを組織マネジメントに還流する、そういうチャレンジがこれからできるのではないか。元のコロナ前の状態に戻したい社員がほとんどいないというのは、こういった背景によって説明できるのだろうと思います。

まだウィズコロナの状況で、今後どうなるか分かりませんけれども、われわれはコロナの前まで、このフレキシブルワークのある種の社会実験をしてきたと自認していますので、今後まだしばらくは働く場所の多様性ではなく、真の働き方の多様性としてのハイブリッドワークについてさまざまな実証をしていきたいと思います。いいことばかりではなく、うまくいかないこともちゃんとレポートしますので、今後もわれわれの発表を少し楽しみにしていただけるといいかもしれません。ありがとうございました。

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3――マイクロソフトの働き方改革

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