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- 日本企業の海外進出を阻む病、「NATO」「4L」ってなに?-実例に学ぶ海外事業拡大の秘訣
いうまでもなく海外市場への進出は、企業にとっての重要な決断であり、進出候補国の市場・投資環境など外部環境を調査・分析し、自社の競争優位(強み)や経営資源(資本、技術、経験・ノウハウ、人材など)の事情と経営理念・目標・戦略等を検討して意思決定が行われるべきである。また、上記のNATOや4Lとは全く異なる優れた進出企業は多い。しかしながら、上記のような略語で評される企業の多くについては、投資有望国としてのイメージや他社の動きから、取りあえず現地を訪問し熱心に関係機関から話を聞くが、元々、自社としての戦略的方向性や仮説・進出条件設定などが不明確なケースが多いと考えられる。先日、あるメガバンクのアジア某国の支店長とお話をした際に、同氏に挨拶に訪れた日本企業の方から「この国に進出することは決めましたが、どんな事業をやればよいでしょうか?」と問われ唖然としたという話も聞いた。
これらの課題は、日本企業の国際展開が抱える様々な問題が関連しており、この短いコラムでは到底論じられるものではないため、改めて論文やレポートなどできちんと考察したいと考えている。
以下では、上記のNATOや4Lといった話題を考えるヒントの一つとして、日本の市場では各業界の首位やそれに準じるポジションにはランクされていないが、アジアの重要な特定国で、業界のトップとして大きな知名度とプレゼンスを有する日本企業の事例を紹介することとしたい。
ここで取り上げるのは、インドのスズキ株式会社(スズキ:四輪乗用車)、ベトナムのエースコック(即席麺)、インドネシアのフマキラー(殺虫剤)である。それらの事業概況や強み・特色などを以下にまとめてみる。
スズキ(スズキ株式会社:国内販売台数シェア第3位)
エースコック(エースコック株式会社:国内シェア第4位)
フマキラー(フマキラー株式会社:国内シェア第3位)
さらに3社の成功要因には、(1)未発展市場としてのリスクや不安がある中での経営トップの新市場に挑戦しようという夢と使命感・気概による決断、(2)ビジネスチャンスを掴むスピーディな意思決定と行動、(3)各社とも黒字化まで10年近くを要し、慣れない事業環境・慣行や文化の中で幾多の困難を経験しても粘り強い我慢で取組んだこと、(4)日本からの派遣者の、現地に長期にコミットし進出国の文化や人を好きになろうという姿勢・行動、(5)日本の技術・品質は大切にしつつ、当初から優れた現地人を採用・起用した製品開発や販売・サービス拠点の展開、マーケティング活動といった現地化の努力を行っていること、も指摘できよう。
このような取り組みの結果、3社は各国の地方部まで販売網・サービス拠点を有しており、そのブランド・社名は、消費者の多くが(外資系ではなく)自国企業と思い込んでいるほど認知され親しまれ信頼されている。さらにスズキのインド、エースコックのベトナム、フマキラーのインドネシアという各拠点は、経験・ノウハウを活用した横展開として、他の市場への輸出基地や生産・販売面での進出の戦略的拠点としての重要な地位を有している。
わが国の企業の多くにとって依然日本は重要な市場である。しかし、同時に、アジア新興国等における成長・有望市場としてのブルー・オーシャン(青い海)への進出と新たな市場開拓は、各市場の経済・産業の発展に貢献しつつ、日本市場では達成できないスケールやスピードでの事業の拡大や成功をもたらす機会があることを本稿の3社のケースは示している。これら成功事例は、とりわけ、中堅中小企業や地方を本拠とする日本企業にとっての参考となろう。
平賀 富一
研究・専門分野
(2016年06月17日「研究員の眼」)
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